【正文】 ? 可衡量的關(guān)鍵 ， 在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn) ， 這個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn) 。 關(guān)注結(jié)果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身 ， 還是對于下屬 ， 目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果 ， 即目的達(dá)成了沒有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程 。 情形一： 經(jīng)常下指示 。 下屬的工作過程一 “ 不對 ” ， 就批評或給予下屬負(fù)面的 、 較低的評價 。 反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較 ， 并將比較的結(jié)果告訴下屬 ， 使下屬自己糾正偏離的行為 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反饋和輔導(dǎo) 、 勸告 、 建議 ?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 事先又要看工作態(tài)度怎樣 ，又要看工作方法 ， 又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素 。 第三節(jié) 目標(biāo)管理的難點 目標(biāo)變來變?nèi)? 【 事例 】 肖經(jīng)理： “ 本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團客戶 ， 我和我的銷售代表們都已做好計劃 ， 可是 ， 過了 4個月 ， 上面又變了 ， 要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶 。 討價還價 例： “ 實行目標(biāo)管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中 。 不能達(dá)成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo) —— 完成5000萬 ， 這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 。 目標(biāo)難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務(wù)部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來看 ， 行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。如清潔人員、文員等。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。 【 事例 】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說 ， 根據(jù)公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 確定行政部門的本年工作目標(biāo)是： 2022年度行政費用比去年下降 15%。 那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。 定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％ 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo) ， 不用數(shù)字說明 。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。 【 事例 】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是： 2022年 6月以前制定出公司新的考核制度 。 —— 目標(biāo)管理原則 。 （ 2） 定性目標(biāo)無法制定 ， 不如不要 。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 第四 ， 接收傳真 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 解決多重目標(biāo)的原則是： 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù) “ 高效益活動分析 ” 加以確定。 目標(biāo)間的沖突 在實際工作中 ， 有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時間及費用 ， 提高工作效率 ， 同時做好兩件事情 。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一 ， 應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo) 。 第二節(jié) 好目標(biāo)的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調(diào)動銷售代表積極性 。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時也只能服從于組織的總目的。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。 制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART原則。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“ 反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。 但很多情況下 ， 訂立的費用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考 ， 只是心血來潮 。 小王 ， 你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好 。 目標(biāo)清晰具體 ， 有明確的時間限制和工作要求 ， 從所述及的內(nèi)容來看 ， 應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo) 。應(yīng)當(dāng)明確， SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 也就是目標(biāo)要具有一定的難度 ，但如果難度太大 ， 下屬 “ 跳起來也夠不著 ” ， 也不能算好目標(biāo) 。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬 ， 根據(jù)其自身的能力 、興趣和性格特征進(jìn)行掌握 ， 一定要適當(dāng)掌握分寸 ， 區(qū)別對待 。 【 自檢 】 請針對以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。 【 心得體會 】 第一節(jié) 設(shè)定目標(biāo)的步驟 設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。 目標(biāo)三： 2022年六月前完成 GMP認(rèn)證 。 他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題 。 一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標(biāo)。 目標(biāo)二：在 2022年 3月底以前完成 OTC銷售隊伍 、 新藥開發(fā)隊伍的招聘工作 。對于第一類問題 ,可以參考上一講中 “ 為什么沒有好目標(biāo) ” 的講述。 【 案例 】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后 ， 任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在 2022年十二月底以前制訂出公司 2022年人力資源規(guī)劃 。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行 。 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 一般而言 ， 現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo) ， 也就是確定公司的整體發(fā)展方向 ， 總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo) ， 部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解 ， 員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo) 。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 ? 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 ? 財務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計劃的預(yù)算 。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提 ， 今年每個分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少 。 云經(jīng)理忙出來強調(diào) ， 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù) ， 不是發(fā)牢騷 。 在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。 個人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 ， 出于自身的考慮 ， 員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作 ， 原因可能是： （ 1） 這項工作超出了自己的能力 ， 不是自己的長項 ， 要做好這項工作需要付出很大的努力 。 【 自檢 】 對下屬設(shè)定工作目標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 第二節(jié) 如何化解來自下屬的阻力 總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。 【 案例 】 小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分 ， 需要在一個星期之內(nèi)把 6000個數(shù)據(jù)處理 、 分析完畢 ， 并且寫出一份 5萬字的報告 —— 工作壓力太大了 。 以后 ， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。 激勵政策： 超過 50萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額 5%獎勵 。 由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn) ， 所以 ， 在制定目標(biāo)時 ， 下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo) ， 因為 ， 較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失 。 因為 ， 他知道你并不是對他的工作袖手旁觀 ， 而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持 。 （ 3） 輔導(dǎo) 。 【 自檢 】 你打算如何應(yīng)對在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？ 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時 ， 最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力 ， 以及如何進(jìn)行化解