【正文】 導：資源導向升級 以知識、信息為主導地位 ? 企業(yè)再造：理念再造、文化再造、流程革新已成為必然 ? 顧客驅動：由利潤目標為中心轉化為以顧客價值為中心 ? 研究開發(fā)：成為經濟前進的動力（專門機構化） ? 知識主管：職位輪換正在進行中 …… 7 趨勢之外的陣痛 ? 我們既不做預測，也不單看 趨勢。 經理人在必須變革之前作出變革 經理人應制造變革而領導團隊發(fā)展 變，任何人都要面對 9 變革的過程 就是對人再分化的過程 先知先覺的人 _他推動變革，他領導未來！ 后知后覺的人 _僅適應變革，需要別人領導 不知不覺的人 _無發(fā)展資格，競爭的弱勢群體 10 彼德 .圣吉的一句話 ?未來 唯一持久的優(yōu)勢 ，就是有 能力 比你的競爭對手 學習 的 更快。他會學會如何在生命中產生和延續(xù)創(chuàng)造張力。 4. 管理者身處組織內部，很難組織外部情況的原始資料，但是，如果他要有效工作，就必須努力認真組織以外的情況。 ? 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協作，并與市場發(fā)生聯絡。 25 經理人扮演的三大角色 (三 ) 決策者角色 ? 將上級下達任務轉化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。 29 經理人工作現狀調整 1. 喜歡抓業(yè)務工作 2. 責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務 3. 事無巨結，不善于授權 4. 雖有工作目標，但缺乏目標控制 5. 不善于、不習慣做計劃 6. 救火現象普遍 7. 未經過系統(tǒng)的管理技能培訓 8. 不善于建立有效的工作網絡、工作團隊 9. 認為對人的管理是人事部門的事 10. 不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作 30 管理者的角色轉換 1. 專才 通才 2. 依靠自己努力 依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。 ? 盧因的行為模式： B=f(PE) P個體變量、個體特征：氣質、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量 ? 人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結果，在企業(yè)內不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協作。 ? 第三代時間管理 規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 第二步 根據各項工作的完工期限，遠近分為 4為急迫的； 3為不急迫的。 第四代時間管理 ：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標 —— 彼德、杜拉克 53 目標管理的作用 ?借助目標說明公司的期望及要求 ?通過目標分解使各級人員負起責任 ?目標及其標準為企業(yè)考核提供依據 ?通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系 ?有效的目標管理是自我管理的基礎 ?目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡 54 目標的內容 目標的內容 共同價值 共同承諾 各負其責 注重績效 不斷發(fā)展 55 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 ?目標難以確定 ?標準難以量化 ?目標難以長期化 ?目標難以靈活變動 ?主管的影響度 ?目標制定參與性較差 ?不同層次對目標的理解差異 ?目標監(jiān)控失去平衡 56 目標管理的特點之一 一、 MBO注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標：大目標與小目標相互支持。 57 目標管理的特點二 三、 MBO強調團隊合作 任何目標的實現均需依靠團隊合作。 結果往往是由 “ 用戶 ” 所決定的。 二、解決問題型工作目標 ? 重點是找出問題的真正原因 WHY WHY WHY 三、例行型工作目標 ? 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行 性工作的重點 60 目標的 SMART要素 ?Specific(明確的 ) ?Measurable(可測量的 ) ?Actionoriented(行動導向的 ) ?Realistic(務實的 ) ?Timerelated(有時間表的 ) 61 目標 SMART練習 ?2021年在管理人員培訓方面要加大力度 ?希望你們部門提高團隊協作能力 ?質量不合格率，必須降低到 1‰ ?2021年銷售成本不得超過 50萬元 ?你必須在半年內減肥 20磅 62 目標標準的特征 ? 基于工作而非人 ? 為人所知 ? 具體且可測量 ? 付諸文字 ? 可以達到 ? 經過同意確定 ? 有時間限制 ? 標準可變 63 目標制訂的步驟 ?公司總體目標 ?本單位的目標 ?階段目標 ?人員目標 ?目標修正 64 如何實施目標管理 (MBO) 實施 MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據情況按項目分解，到按產品分解，或按區(qū)域 (部門 )分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。 目標標準 完成步驟 步驟標準 問題分析 原因措施 甘特圖(時間表 ) 責任人 涉及部門 檢查人 考核結果 1 2 3 4 72 績效管理系統(tǒng) 確立目標 在職輔導 績效評估 發(fā)展計劃 73 教練 (Coaching) Coaching 指管理者利用工作作為學習的機會； 透過直接的討論與引導； 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。這里的管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。 91 職務說明書案例 (三 ) 崗位責任： 三、剩余的時間干以下的活： 開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當地的直接投資； 協助別人盤點存貨； 為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品； 保持工作場所清潔，一切井井有條。 工作設備： 操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。 93 第七講 授 權 94 授權的意義 ?提高部屬的主觀能動性 ?本人生產力可得到延伸 ?部屬可得到發(fā)展機會 ?可提高部屬的責任心 ?可達到優(yōu)勢互補 ?可使氣氛和諧 95 授權中存在的問題（一） 簡單放權 一放就亂，嚴重失控 自作主張 多考慮本部門利益 政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 無行為規(guī)范 96 授權中存在的問題（二） 直接控制 一統(tǒng)即死，效率不高 中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行 上有政策，下有對策 領導忙得團團轉 一人決策風險系數加大 難以準確把握市場 97 可以授權的工作 ?日常工作及需要專業(yè)技術型工作 ?收集事實與數據 ?可以代表其身份出席的工作 ?某些特定領域中的決定 ?監(jiān)管項目 ?準備報告 98 不可以授權的工作 ?下達目標 ?人事問題（如激勵、保持士氣） ?解決部門間的沖突 ?發(fā)展及培養(yǎng)部下 ?任務的最終職責 ?維護紀律和制度 99 授權的流程 ?授權準備 下達目標 選擇工作授權對象 ?下達授權 部屬工作 督導檢查 ?結果評估 NO 100 任務指標 ?說明任務內容、細節(jié)、完成期限及所需資源。 101 進度監(jiān)督 ?在部屬進行任務中，不作任何干涉 ?如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按 照他們自己的方法去進行任務。如果未能達成預期成果，則應檢討。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須擔當成敗全責。 ４、這項工作是否是反復出現的工作？ ?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培 訓部屬去干 ５、這項工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的 精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。 ４、員工對工作缺乏興趣、效益低。 缺勤是衡量員工積極性的一項標準 125 第十講 激勵 管理者應該以激勵人的行為、調動人的積極性為根本，組織員工主動、積極、創(chuàng)造性地完成自己的任務，實現組織的高效益。 參予、授權、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃，提供工作支持、給予承諾，讓部屬制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。 團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。運用企業(yè)精神：公司的餓遠大目標，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標。 ?工作的進度報告 144 第十二講 團隊管理 145 成功球隊的特征 著名橄欖球隊教授文斯 149 管理團隊的技能（二） 高的滿意度 ?團隊目標及團隊成員的角色，職責明確，相互間誠懇交流信息 ?上下，左右建立伙伴關系，相互信任、支持 ?成員間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突 ?每位成員主動提供信息并虛心接受反饋 ?團隊成員均將團隊工作的責任作為本人的責任，并參與團隊的重大活動 150 建設成功團隊的４個階段（一） 一、適應階段 ?建立有效的組織架構 ?明確組織目標、方向和成員的角色 ?加速成員角色的認知 ?確立個人目標，并與組織目標一致 151 建設成功團隊的４個階段（二） 二、不滿階段 ?健全內外溝通網絡 ?同理性溝通，掌握高超的溝通技巧 ?學習如何團隊協作，成員間能有效消除人際障礙 ?組織成員具有正確處理各種沖突的技巧 ?組織愿景深入人心 152 建設成功團隊的４個階段（三） 三、適應階段 ?建立互相信任，互相支持，人際寬容的環(huán)境。 ?培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我。 ?開會時，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。 ?會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互職責，正確對待不同意見。 球隊開會，充分體現團隊的特征，為什么在管理工作中，我們開不出這樣的會？ 我們應采取什么措施？