【正文】 “祖國利益高于一切”， “用成功報效祖國”， “為國家贏得榮譽，為社會貢獻效益，為用戶創(chuàng) 造價值，為員工提供機遇” 2）“拼搏奉獻、團結(jié)協(xié)作，創(chuàng)新開拓、追求效益” 3）“顧客至上、效益領(lǐng)先、員工滿意、嚴細慎實， 持續(xù)改進” 4）“立足本職、團結(jié)作戰(zhàn)、勇于攀登、多作奉獻、 誠信務(wù)實” 5）“熱愛祖國、無私奉獻、開拓創(chuàng)新、團結(jié)奮斗、 質(zhì)量第一、顧客至上” ? 企業(yè)精神：“勇于攀登的精神，科學創(chuàng)新的精神，自力更生的 精神，探索未知的精神，團隊精神” 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。同時，空間技術(shù)研究院現(xiàn)有體制中存在的問題，許多都是國有企業(yè)的通病，根子在于管理體制、管理模式的變革與創(chuàng)新，才能真正解決問題，因此，診斷與評價中國空間技術(shù)研究院的管理問題的依據(jù)與標準應該是是否符合未來的發(fā)展思路和管理模式。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 33 空間技術(shù)研究院的發(fā)展思路 成功與利潤 層面 1 延伸和維護核心業(yè)務(wù) 層面 2 發(fā)展新興業(yè)務(wù) 層面 3 創(chuàng)造可行的具有未來意義的方案 時間 ?將本部轉(zhuǎn)化為國內(nèi)外市場航天器及有效載荷的供應商？空間經(jīng)營基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者和經(jīng)營者 ?實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，強化民品設(shè)計和市場營銷功能。由本部統(tǒng)一經(jīng)營？ ?開展空間服務(wù)平臺 (如空間實驗室 \天地一體化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) \航天飛機 )的經(jīng)營活動 ?開展各種航天專業(yè)技術(shù)服務(wù) ,如對地觀測 \太空旅游等 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。具體功能包括預研、總體設(shè)計、研制、成熟產(chǎn)品的專業(yè) 化經(jīng)營、企業(yè)管理等。專業(yè)技術(shù)（技術(shù)服務(wù)）公司可采 取股份制形式，研究院控股并吸納社會投資。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 36 研究院的組織架構(gòu) (1— 1) 研究院 預研 總體設(shè)計 研制 項目管理 企業(yè)集團 投資管理部 企業(yè)管理部 總裝部 環(huán)境工程部 各類航天器事業(yè)部 預研項目組 各類專業(yè)技術(shù)公司 所屬其他企業(yè) 行政與服務(wù)系統(tǒng) 研究院本部 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。研究院建立統(tǒng)一的航天器研制、檢測 、實驗平臺。專業(yè)技術(shù)（技術(shù)服務(wù)）公司可 采取股份制形式，研究院控股并吸納社會投資。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 39 研究院的組織架構(gòu) (2) 研究院 預研 總體設(shè)計 研制 項目管理 企業(yè)集團 投資管理部 企業(yè)管理部 總裝部 環(huán)境工程部 行政與服務(wù)系統(tǒng) 各類航天器公司 預研項目組 各類專業(yè)技術(shù)公司 所屬其他企業(yè) 研究院本部 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。做大生 產(chǎn)中心，在做嚴做強實驗檢測中心的基礎(chǔ)上，大膽采 用最先進的技術(shù)和工藝。 構(gòu)建世界級一流的航天企業(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 44 首席執(zhí)行官 Pascale Sourisse 執(zhí)行副總裁 Yves de la Serre 高級副總裁 (首席技術(shù)支持 ) Michel Courtois 市場營銷 Bayser 戰(zhàn)略 /銷售 聯(lián)絡(luò) 軍事顧問 工業(yè)投資和商業(yè)站點： Toulouse: Cannes: Nanterre: Valence: Kourou:JF Dairon 財政 財務(wù)運行 采購 人力資源 研發(fā) 質(zhì)量 法律 信息系統(tǒng) 觀測 amp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 46 研究院的企業(yè)化管理模式 無論是要做世界級一流研究院，還是要做一流的航天企業(yè)，進行組織變革，做大事業(yè)部和所屬企業(yè)集團都是發(fā)展的方向，只有采取事業(yè)部制或企業(yè)集團管理模式，空間技術(shù)研究院的未來事業(yè)，才有施展的空間與良好的運作平臺。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。研究院所屬研究所應向?qū)I(yè)技術(shù)公司轉(zhuǎn)化，研究院對各專業(yè)技術(shù)公司的管控模式以控股的方式實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 49 弄清楚研究院、各研究所所處的企業(yè)發(fā)展階段 萌芽階段 發(fā)育階段 發(fā)展階段 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。戰(zhàn)略重點是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力 萌芽階段 是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，提高投資回報率。 過渡型 是指研究院一些戰(zhàn)略定位不清晰、既沒找到未來長期發(fā)展空間，現(xiàn)實市場空間又不大的企業(yè)。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 55 研究院發(fā)展戰(zhàn)略可在兩個層面展開 1 研究院本部發(fā)展戰(zhàn)略展開的主要內(nèi)容： 不斷研制各類航天器，成熟產(chǎn)品施行規(guī)模化生產(chǎn)和銷售，以 事業(yè)部或獨立法人企業(yè)的形式開展經(jīng)營活動。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 63 中國空間技術(shù)研究院的管理現(xiàn)實 與未來發(fā)展要求之間的差距 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 67 總體評價 比較以往我們對其它公司進行組織診斷分析的結(jié)果，中國空間技術(shù)研究院總的組織運行狀況還是比較積極的（除了組織之外，各緯度得分都在 3分以上）。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 組織 ?研究院各級單位的機構(gòu)設(shè)置是不盡合理的； ?管理職位的設(shè)置非常臃腫，不 精簡； ?各部門的職責范圍和工作任務(wù)界定不明確； ?部門工作所需權(quán)限不是很充分的，上下級單位之間、上下級之間權(quán)限職責都不是很清晰； ?工作流程的清晰度不夠，且效率較低； ?辦事程序復雜，并不簡單有效； ?不同部門之間、不同崗位之間工作配合的效率較低，協(xié)作精神不強； 人員的選拔和考核機制不明確； 評價： 組織問題是研究院表現(xiàn)出來的最突出的問題，關(guān)于組織的各項評價普遍偏低，對于研究院來說，需要系統(tǒng)的思考和解決組織問題。 員工 ?員工未很好地得到干好本職工作所需要的各種訓練； ?全體員工對于評價貢獻大小的標準沒有統(tǒng)一的認識； ?員工沒有著明確的發(fā)展通道； ?現(xiàn)有的績效的考核和評價沒有明確具體客觀的標準，考核制度缺乏公平合理性； ?上級部門對下級部門的考核和評價有客觀的依據(jù)和標準； ?員工認為自己的收入與工作中的付出不是很對等； ?員工在住房和醫(yī)療方面的福利待遇不是很滿意的，尤其認為住房分配制度不合理； ?員工升遷的標準不客觀，政策不夠透明，且升遷的機會比較少； 評價： 官本位導致的職業(yè)通道狹窄成為了研究院人力資源管理最突出的問題。 學習與創(chuàng)新 ?研究院鼓勵員工有效學習的措施不夠，營造學習的氛圍也有限； ?研究院無明確的標桿企業(yè)作為學習對象； ?研究院未能向員工提供了很好的自由創(chuàng)新的環(huán)境，且鼓勵創(chuàng)新與進取的力度不夠； 評價： 結(jié)合訪談印象可以看出，鼓勵學習和創(chuàng)新的機制相對而言還是比較缺乏。 員工的改革意識和參與意識很強，如何引導員工有組織有計劃的參與變革，形式和方法上需要創(chuàng)新。 第二、戰(zhàn)略問題 戰(zhàn)略意識缺乏是研究院很大的一個問題。而過去是等待機遇，現(xiàn)在應該尋找和把握需求。 沒有發(fā)展核心技術(shù)和提升系統(tǒng)創(chuàng)新能力的具體計劃，技術(shù)儲備不足?，F(xiàn)在以國家任務(wù)為導向，以型號為核心的機關(guān)管理模式。 組織的學習性不夠 ，經(jīng)驗沒有固化和提煉，如何內(nèi)生經(jīng)驗與知識。 以項目為導向的決策模式，沒有面向市場經(jīng)營決策模式、流程和程序。 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 使得新一代的高精尖人才隊伍無法形成，目前的人才體制出不了大師。培養(yǎng)不出頂尖的產(chǎn)業(yè)工人。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 77 現(xiàn)在不是沒有人才，也不是不吸引人才，而是沒有把人才的潛能發(fā)揮出來。人才沒有形成梯隊和層次。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 78 管理模式與未來發(fā)展要求的差距 與改進建議 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 80 五院 科技委 外 貿(mào) 公 司 院 民 品 總 公 司 院 三 產(chǎn) 總 公 司 院 辦 公 室 人 力 資 源 部 經(jīng) 營 發(fā) 展 部 財 務(wù) 部 項 目 管 理 部 質(zhì) 量 技 術(shù) 部 政 工 部 審 計 部 物 資 部 紀 委 監(jiān) 察 工 會 總體 設(shè)計部 總體專業(yè) 技術(shù)部 環(huán)境 工程部 唐家?guī)X 綜合辦 五 零 三 所 五 一 三 所 五 一 四 所 五 一 五 所 五 一 八 所 五 一 零 所 五 一 二 所 五 零 四 所 五 零 八 所 五 零 二 所 五 一 九 所 非院本部機關(guān) 院本部 經(jīng)過 20xx年 7月 24日電話確認 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 84 人才管理模式上的問題與差距： 研究院人力資源管理系統(tǒng)功能齊備，但同樣患了“系統(tǒng)病”，正是人力資源管理的系統(tǒng)失效形成人力資源總量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)和士氣等方面的問題。 ?人資部尚無法擺脫日?，嵥榈娜耸鹿芾硎聞?wù)，是 “ 救火隊員 ” 而不是 “ 教練員 ” ，是 “ 事務(wù)員 ” 而不是 “ 政策制定者 ” 。 ☆ 從權(quán)力中心轉(zhuǎn)向服務(wù)中心。未來管理模式應明確各部門角色定位、各職位職責和管理權(quán)限、流程，在此基礎(chǔ)上激勵個人能力的充分發(fā)揮，促進個人及組織的職業(yè)化水平。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領(lǐng)導團隊的建設(shè)者 、人力資源政策導向的把握者 、 自我管理者 。 未來人力資源管理模式轉(zhuǎn)變路徑 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 。 2. 提出戰(zhàn)略性改善路徑。 、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。J Vanguard 機 密 中國空間技術(shù)研究院 89 建立多種職業(yè)發(fā)展通道 任職資格系統(tǒng) 新學員 / 入職級別 個人素質(zhì)與能力 主管 經(jīng)理 執(zhí)行領(lǐng)導 TPM顧問 TPM專家 主要人物 營銷顧問 營銷專家 主要人物 主要人物 純粹的 技術(shù)專家 純粹的 技術(shù)顧問 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 研究院的企業(yè)文化，如何處理航天科技集團文化統(tǒng)一性與保持五院文化個性問題。 和君創(chuàng)業(yè) Ha