【正文】 什么？ 組織得好的石頭成為建筑， 組織得好的詞匯成為文章， 組織得好的想象成為詩篇， 對(duì)企業(yè)資源的良好組織會(huì)形成一個(gè)有效益的企業(yè)。 ? 理查德 ?豪斯認(rèn)為， “ 組織是一個(gè)有著相對(duì)可辨識(shí)邊界的團(tuán)體，它有一個(gè)規(guī)范的秩序，一定的職權(quán)層次，一個(gè)溝通系統(tǒng)和一個(gè)成員協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 組織是系統(tǒng)，并且是開放的系統(tǒng)。 組織問題正成為管理咨詢公司關(guān)注的一大焦點(diǎn)（羅蘭 技術(shù) ? 規(guī)范化 ? 專業(yè)化 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 權(quán)力層級(jí) ? 復(fù)雜性 ? 文化 集權(quán)化 。 政府辦企業(yè)，企業(yè)辦社會(huì) 政府 要辦好社會(huì)，創(chuàng)造良好的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 ? 國企改制歷程 放權(quán)讓利 現(xiàn)代 企業(yè)制度 建設(shè) 產(chǎn)權(quán)清晰 權(quán)責(zé)明確 政企分開 管理科學(xué) 兩權(quán)分離 政企分開 承包制 股份制 短期經(jīng)營行為 合同訂立問題 治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范 股權(quán)結(jié)構(gòu)不規(guī)范 42 國企體制改革方式 國有資產(chǎn)所有者 社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理者 資本經(jīng)營者 資本和業(yè)務(wù)混合經(jīng)營者 生產(chǎn)經(jīng)營者 “政資分離、政企分離”后的國有資產(chǎn)營運(yùn)體系國有資產(chǎn)代表機(jī)構(gòu)（國有資產(chǎn)管理局 ）經(jīng)濟(jì)行政管理機(jī)構(gòu)（國務(wù)院、綜合管理部門、行業(yè)主管部門）全民 / 國家國有資產(chǎn)投資 / 經(jīng)營公司國有 （純粹）控股公司從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)公司 （混合控股公司）非國有資本經(jīng)營者43 如何確保 職業(yè)經(jīng)理人有 良好的經(jīng)營動(dòng)機(jī)？ 對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的需要 三、公司制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) 1. 企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的必要性和典型形態(tài) 經(jīng)營業(yè)績 = 經(jīng)營能力 x 經(jīng)營動(dòng)力 有“財(cái)”者 也有“才”嗎？ 思考題：有“財(cái)”者個(gè)人一定會(huì)有強(qiáng)的經(jīng)營動(dòng)力嗎？ 44 美國現(xiàn)代公司制度發(fā)展的基本歷程 19世紀(jì) 50年代 — 20世紀(jì) 20年代：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一 20世紀(jì) 20年代 — 80年代：經(jīng)營者獨(dú)攬大權(quán) ， 缺乏制衡 90年代以來： “ 不在所有者的歸位 ” 控制 “ 內(nèi)部人控制 ” 權(quán)力分立又制衡 45 “ 三權(quán) ” 、“四會(huì)”制 “ 四會(huì) ” 并存： ? 股東大會(huì) /股東會(huì) ? 董事會(huì) ? 經(jīng)理班子 ? 監(jiān)事會(huì) “三權(quán)”分立 ： ? 決策權(quán) ? 執(zhí)行權(quán) ? 監(jiān)督權(quán) 權(quán)力分立與制衡問題是公司治理結(jié)構(gòu)研究的核心內(nèi)容。 U型結(jié)構(gòu)是一種職能制結(jié)構(gòu)，其職權(quán)關(guān)系： 55 直線職權(quán) 直線職權(quán) 是指上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力 。 特點(diǎn)： 不能象其他部門發(fā)號(hào)施令 ， 而是幫助工作 ， 為整個(gè)企業(yè)或某些部門提供服務(wù) ，發(fā)揮助手作用 。 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 面向直線主管人員的職能職權(quán) 職能職權(quán)的兩種形式 ——1 59 職能職權(quán)的兩種形式 ——2 參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 電器零件 群部 機(jī)械零件 群部 轎車及貨車 群部 車身裝配 群部 別克 分部 凱迪拉克 分部 雪佛蘭 分部 蓬迪克 分部 通用轎車及 貨車分部 通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu) 63 按地區(qū)劃分部門（事業(yè)部組合） 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。L 損益 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物資源的安排 66 ? 事業(yè)部式組織特征概括 ? 關(guān)聯(lián)背景 優(yōu) 勢 ? 結(jié) 構(gòu)：事業(yè)部 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ? 環(huán) 境：中到高度不穩(wěn)定，變化性 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)， ? 技 術(shù)：非例行，部門間較高的互 從而實(shí)現(xiàn)顧客的滿意 ? 相依存 跨職能的高度協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益，市場、顧客 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)、 ? 滿意 顧客 ? 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最顯著 ? 決策分權(quán) ? 內(nèi)部系統(tǒng) 劣 勢 ? 經(jīng) 營 目 標(biāo) ：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線 失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢 ? 計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ? 中心 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 ? 正 式 權(quán) 力 ：產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難 67 事業(yè)部獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的四種方案 ? 方案一 ? 方案二 事業(yè)部 事業(yè)部 ? 方案三 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 下屬業(yè)務(wù) 單位 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 股份公司 ? 方案四 獨(dú)立法人 ? 整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人 ? 事業(yè)部內(nèi)部無其它獨(dú)立法人 ? 整個(gè)事業(yè)部為唯一的獨(dú)立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào) ? 事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ? 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人 ? 事業(yè)部非獨(dú)立法人 ? 下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu) ? 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用 ? 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理 ? 整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人 ? 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人 ? 下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu) ? 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用 ? 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理 ? 事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨(dú)立法人 ? 包含多個(gè)事業(yè)部的股份公司為獨(dú)立法人 ? 事業(yè)部內(nèi)無獨(dú)立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào) ? 股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部內(nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任 ? 描述 ? 優(yōu)點(diǎn) ? 缺點(diǎn) 68 三、股權(quán)式的 H型組織形態(tài) H是一種出現(xiàn)于由橫向合并而成的企業(yè)中。這樣 ， 大公司便成為一個(gè)持股 （ holding） 公司 ， 受其持股的單位不但獨(dú)立經(jīng)營 ， 而且保留其獨(dú)立的法人地位 。 ? 被聯(lián)結(jié)在網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)中的各個(gè)單位，它們之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對(duì)松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作。阿奎坦公司 埃爾夫 法國埃爾夫97 中國五大企業(yè)集團(tuán) 中國 5 大企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)比較一汽 春蘭 華聯(lián) 華遠(yuǎn) 橫店主營產(chǎn)品汽車制造業(yè)家電、機(jī)動(dòng)車、信息等制造業(yè)零售商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品高度多元化集團(tuán)的前身大型國有企業(yè)：長春中國一汽市機(jī)械局屬下的泰州制冷機(jī)廠上海華聯(lián)商廈北京西城區(qū)13 家區(qū)屬集體企業(yè)根據(jù)橫店公社意圖創(chuàng)辦的橫店絲廠管理組織結(jié)構(gòu)形式U 型+M . H . NU 型M 型行業(yè)子集團(tuán)M 型 H 型H 型U 型M 型權(quán)力集中分散程度投資權(quán)采購權(quán)等高度集中按行業(yè)歸口管理用人 . 進(jìn)貨 . 營銷 .定價(jià)權(quán)充分下放投資額300 元以上的經(jīng)總部審批總部集中投資、分配和研發(fā)活動(dòng)下屬企業(yè)自主權(quán)基層單位不作為獨(dú)立經(jīng)營組織，但準(zhǔn)備增加事業(yè)部成分下屬企業(yè)自主權(quán)相對(duì)比較小主要成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)人兼任房地產(chǎn)公司總經(jīng)理受集團(tuán)總部、行業(yè)子公司或?qū)I(yè)總公司多層控制 98 一汽 春蘭 華聯(lián) 華遠(yuǎn) 橫店最高決策機(jī)構(gòu)總經(jīng)理辦公會(huì)黨委常委會(huì)+專家型董事局集團(tuán)（公司）董事會(huì)集團(tuán)黨委會(huì) +集團(tuán)管理委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)，實(shí)際上是個(gè)人決策總部職能及其在戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營決策上的分離總部職能廣泛涉及社會(huì)管理各方面總部實(shí)施高度集中管理，日常業(yè)務(wù)進(jìn)行分級(jí)協(xié)調(diào)沒有很好分離未形成專門戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)總部專注資本經(jīng)營，但未設(shè)立專門的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)總部卷入日常事務(wù)中，戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)特征并不很突出總部職能部門設(shè)置設(shè)有相當(dāng)龐大的職能機(jī)構(gòu)總部規(guī)模較小總經(jīng)理辦下設(shè)秘書科計(jì)劃科人事科總部設(shè)發(fā)展部 .財(cái)務(wù)部 .人事部 .資產(chǎn)運(yùn)營部投資 . 人保 . 財(cái)務(wù) .調(diào)研部企管辦集團(tuán)辦黨委辦工會(huì)總部機(jī)構(gòu)龐大（ 400人）99 第四章 管理幅度與管理層次設(shè)計(jì) ? 管理幅度 ：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。 ? 英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過 5～ 6人。 格拉丘納斯認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型： （ 1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí) S和下級(jí) B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系； （ 2）直接的組合關(guān)系，如 S和 A談話時(shí) B在場； （ 3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。 104 管理幅度的設(shè)計(jì) ——理論 決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有 三個(gè)標(biāo)志 ： （ 1）關(guān)系的數(shù)量； （ 2）相互接觸的頻率； （ 3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。 統(tǒng)計(jì)方法簡便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。 如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證 ， 把以下 6個(gè)變量作為主要變量： 職能的相似性 地區(qū)的相近性 職能的復(fù)雜性 指導(dǎo)與控制的工作量 協(xié)調(diào)工作量 計(jì)劃工作量 109 管理幅度的設(shè)計(jì) ——變量測定法 確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影