【正文】 部等職能部門，承擔總部相關(guān)管理、服務(wù)職能，輔助總經(jīng)理對子公司進行管理。 子公司股東大會是最高權(quán)力機構(gòu)，董事會是決策機構(gòu)，子公司總經(jīng)理領(lǐng)導的經(jīng)營管理層是執(zhí)行機構(gòu)。參與公司的 CIS 設(shè)計工作； 負責子公司的資產(chǎn)評估等資本運作的相關(guān)事務(wù)性工作； 協(xié)助子公 司董事開展子公司業(yè)績合同的制訂并提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)； 負責子公司月度生產(chǎn)經(jīng)營活動總結(jié)分析； 在子公司董事會授權(quán)下，完成下列工作： 協(xié)助子公司在董事會整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務(wù)和實現(xiàn)路徑； 協(xié)助子公司制訂年度經(jīng)營計劃及年度財務(wù)預算方案、決算方案； 協(xié)助子公司制訂運營標準和管理制度； 配合和指導子公司對外部經(jīng)營環(huán)境及市場進行分析； 按照公司統(tǒng)一標準的要求，負責子公司下屬單店建設(shè)工作的規(guī)劃設(shè)計、施工管理、竣工驗收，并進行工程項目的預算、決算、核算管理工作； 負責 子公司市場營銷的指導和協(xié)調(diào)工作； 統(tǒng)一組織開展子公司的市場營銷工作； 指導并協(xié)助子公司解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大事務(wù)或緊急事務(wù)； 對子公司的價格策略進行指導； 子公司下屬單店作業(yè)流程和標準的制訂、修改和完善； 對子公司下屬單店的廚務(wù)和前廳工作進行標準化管理建議和督導、檢查； 對子公司下屬單店的質(zhì)量體系進行檢查和控制； 對子公司下屬單店進行成本管理和控制； 對子公司下屬單店消防、衛(wèi)生和安全生產(chǎn)進行管理； 完成子公司董事會交辦的其它工作 負責完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 2. 負責完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 參與子公司業(yè)績合同的制定，并提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)； 指導子公司財務(wù)管理工作； 子公司定期上報財務(wù)分析，對主要財務(wù)指標進行分析； 完成子公司董事會交辦的其它工作。 子公司戰(zhàn)略相對于公司而言，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。 子公司無對外投資權(quán)。 董事會在權(quán)限范圍內(nèi)對子公司固定資產(chǎn)投資、基建等重要投資進行審批，并實施過程進行監(jiān)控；超出權(quán)限范圍的，由股東會決定。 子公司董事會負責制訂子公司年度財務(wù)預算方案和決算方案，股東會審議批準。 董事會確定子公司的績效目標并考核，子公司的績效目標中既包括結(jié)果性的財務(wù)指標，也包括市場類、內(nèi)部運營類、組織成長類指標。檢查計劃和預算執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。 計劃和預算方案確定后，必須嚴格執(zhí)行，子公司未經(jīng)其董事會允許不得隨意修改。 第三節(jié) 人力資源管理 對子公司的人力資源管理主要包括：子公司高層管理人員和財務(wù)負責人的任免和管理，薪酬管理、考核管理、崗位及員工總量管理、人力資源管理體系管理等方面。 其他管理人員由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會批準后子公司總經(jīng)理任命。 子公司具體考核制度由子公司根據(jù)董事會的指導原則制定，報董事會批準后實施。 子公司在董事會的指導下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報董事會批準后實施。 第四節(jié) 財務(wù)管理 股東會、董事會對子公司財務(wù)控制包括財務(wù)管理體系、資金管理、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收 賬款管理等方面。對于發(fā)現(xiàn)的異常情況及時同子公司取得聯(lián)系了解情況，并向有關(guān)領(lǐng)導反映情況。委派財務(wù)負責代表公司對子公 司財務(wù)工作提供服務(wù)和實施監(jiān)督（需要得到董事會的批準）。原則上委派財務(wù)負責人在一個子公司從事財務(wù)工作的期限為兩個會計年度，且離開該子公司后兩年內(nèi)不得再擔任該子公司的委派財務(wù)負責人。 對子公司進行內(nèi)部審計工作，公司各部門應(yīng)提供必要的支持，各子公司應(yīng)予以配合。 下列事項，需由子公司股東會決定。 第七節(jié) 信息控制 董事會對子公司的信息控制包括管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)及重大突發(fā)事件報告制度等內(nèi)容。董事會認為需要時可擴大述職人員范圍。 述職審議的程序： 董事長宣布述職會議的目的和會議原則； 述職人述職； 董事會評議與討論； 述職人進一步陳述； 形成評議意見。 述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議，由公司綜合辦公室負責保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。 子公司每月 15 日前向董事會上報本公司上月財務(wù)狀況分析報告。 子公司于每季度最后一個月的 28 日內(nèi)向董事 會上報本公司本季度人力資源管理狀況，包括部門、崗位設(shè)置變動，人員變動、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、重要人力資源制度出臺情況等。 重大投資項目、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重要市場開發(fā)項目、重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同簽訂等可能對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響的事項； 其他可能對公司在子公司的權(quán)益產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響的事項； 政府及行業(yè) 主管部門進行檢查、新聞媒體進行采訪、員工越級反映情況等可能對公司形象產(chǎn)生影響的事項。 發(fā)生重大突發(fā)事件，子公司管 理人員必須第一時間向子公司總經(jīng)理、董事長、公司總經(jīng)理等報告，接到報告的領(lǐng)導應(yīng)立即采取相應(yīng)措施。 本制度自發(fā)布之日起實施。 述職會議的原則：以了解、指導、幫助述職人員改進工作，提高相應(yīng)能力為目的，堅持實事求是的方針，發(fā)揚民主作風，積極開展工作研討，切忌相互責備。 述職基本流程：各述職人員至少在約定述職日前二天遞交述職報告→董事會董事或公司相關(guān)部門審核述職報告→述職日述職討論評議→評價與建議的反饋執(zhí)行→下一次述職（包括上一次意見的執(zhí)行反饋） 會前準備：聽述機 構(gòu)在會前收集與述職人職責有關(guān)的信息。 1公司外派人員述職，綜合辦公室負責安排專人進行會議記錄。 子公司財務(wù)負責人述職報告編寫參考 對照子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和預算目標的要求，就述職期間所承擔的職務(wù)工作進行自我評估與分析，內(nèi)容應(yīng)包 括： 公司年度財務(wù)預算實際執(zhí)行情況分析，包括預算與執(zhí)行結(jié)果差異情況、原因、影響及應(yīng)對方案或措施； 公司重大資金籌措使用計劃與執(zhí)行情況，財務(wù)對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的支持與成本費用監(jiān)控； 公司述職期間財務(wù)運行狀況的分析，包括經(jīng)濟附加值、收入增長狀況、盈利狀況、盈利原因、流動性、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、資本比率管理等； 子公司信用管理狀況； 子公司財務(wù)管理制度的制訂完備程度及執(zhí)行效率與效果； 財務(wù)會計人員的任免與績效情況； 財務(wù)人員專業(yè)與管理能力培訓指導計劃與實施狀況； 新投資項目的運營狀況； 子公司內(nèi) 部控制制度、財務(wù)狀況和費用等審計情況； 與稅務(wù)部門、客戶、會計師事務(wù)所等外部利益相關(guān)者的關(guān)系； 述職期間成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高經(jīng)營水平采取的主要措施。 附件 2：財務(wù)狀況分析編寫要求 財務(wù)狀況分析包括下面幾部分內(nèi)容：報告目錄 — 重要提示 — 報告摘要 —具體分析 — 問題重點綜述及相應(yīng)的改進措施。在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題的原因和癥結(jié)，以達到解決問題的目的。評價要從正面和負面兩方面 進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內(nèi)容穿插在說明部分和分析部