【正文】 的前提，而間接成本費用比例大使得陶瓷 企業(yè)成本在各項目間進行準(zhǔn)確分配非常困難。使得 直接材料及間接費用在分配過程中存在復(fù)雜性。 同時也造成產(chǎn)品種類和規(guī)格不斷增加，給庫存管理和產(chǎn)品成本劃分造成較大的 困難。 由于海棠陶瓷公司成本管理過程中一直以財務(wù)部為主，其他部門在成本管 理各個環(huán)節(jié)的管理過程中參與積極不高，公司成本管理效果不夠理想。具體見圖 3一 4成本管理架構(gòu)。預(yù)算 的編制基本上由財務(wù)部獨立完成，財務(wù)部根據(jù)以前數(shù)據(jù)情況，編制各部 門成本 和費用預(yù)算的計劃指標(biāo)及單位成本，并具此得編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人工 預(yù)算、材料預(yù)算和采購預(yù)算等，從而得出成本預(yù)算的初稿，然后將預(yù)算發(fā)相 關(guān)部門討論和提出修改意見，并根據(jù)各部門的反饋意見修改目標(biāo)預(yù)算。 但由于海棠陶瓷公司近幾年的快速發(fā)展，隨著產(chǎn)能的逐年增加，庫存也越 來越大，現(xiàn)在公司產(chǎn)成品庫存己達 70萬箱之多，產(chǎn)成品成本達 3500多萬，再加 上一直以來公司產(chǎn)品的種類和規(guī)格多的特殊性，給公司產(chǎn)成品管理帶來了巨大 的壓力。在這樣的成本核算系統(tǒng)中，成本動因是以一個預(yù)定 的制造費用分配率為基礎(chǔ)，這個預(yù)定的分配率通常是直接人工工時、機器工時、 產(chǎn)品產(chǎn)量相關(guān)的因素。 公司職工素質(zhì)低下主要體現(xiàn)在兩個方面 :一是成本意識淡薄。另外公司對員工的培訓(xùn)工廠遲遲未有效開展，甚至對無經(jīng)驗的新手在上崗 前的培訓(xùn)也沒有規(guī)范要求，大部分都在生產(chǎn)線上直接操作來學(xué)習(xí)，也造成了不 小的質(zhì)量事故和資源浪費。 對于每種產(chǎn)品的損耗，公司定有嚴(yán)格的指標(biāo)，對于每種產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原 料按生產(chǎn)產(chǎn)量做好計劃，待生產(chǎn)完工后，爭對完工產(chǎn)品進行各種材料成本的對 比分析并進行獎罰。過程控制是指在生產(chǎn)過程檢查質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)問題，及時 反饋。但當(dāng)成本超標(biāo)時，因為人員素質(zhì)、設(shè)備 維修、原材料準(zhǔn)備、電力供應(yīng)等各種原因，各部門總有各種理由把責(zé)任推出本 部門，最后不得不修改當(dāng)月成本考核標(biāo)準(zhǔn)，使得成本考核制度流于形式。而且由于公司的成本核算采用傳用的分步法和定額法相結(jié)合的模式， 在責(zé)任劃分方法以財務(wù)會計為主，管 理會計方面的東西很少涉及。 2020年 12月 A產(chǎn)品的成本為 /平米， 而在 2020年 A產(chǎn)品的主要材料黑色料由 7000元 /噸升到了 8100元 /噸，電力價格 也上升了 4%，主要燃料塊煤的價格也是由 900元 /噸漲到 1050元 /噸，但財務(wù)部 仍然以 2020年的成本來做 2020年成本的預(yù)測。 整個預(yù)算以財務(wù)部門為主，由財務(wù)部門全力推進，到其他部門的參與積極 性并不高，在具體執(zhí)行中卻常因各種原因不斷調(diào)整，各部門在完成目標(biāo)時因各 l6 種情況而有偏差導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)大部分指標(biāo)最終被按照實際完成情況進行了調(diào) 整，導(dǎo)致整個成本預(yù)算在成本管理過程中失去其應(yīng)有的作用。雖然公司引進了陶瓷庫存管理軟 件 vict。 由于庫倉庫管理混亂，使得海棠陶瓷公司 2020年 12月銷售部開出銷售單后 庫存無此貨物達 5次，給客戶發(fā)錯貨事件 2次。 2)材料采購時數(shù)量不準(zhǔn)確，造成部分材料長期閑置，因公司生產(chǎn)時質(zhì)量 有時無法準(zhǔn)確控制，導(dǎo)致生產(chǎn)部產(chǎn)量上也無法準(zhǔn)確把握，在做采購計劃時，生 產(chǎn)部有意無意的會加大材料的采購量，造成不小的浪費現(xiàn)象。另外，有的采購員從一些不具備生產(chǎn)資格的小作坊購入質(zhì)量 不能保證的材料，投入到使用部門后因質(zhì)量問題往往會導(dǎo)致不能使用，退貨又 找不到廠家，最后往往導(dǎo)致積壓在使用部門，最終報廢。 2020年 12月，公司新產(chǎn)品 F生產(chǎn)，因其材料的特殊性，在球磨工序，需要 球磨的時間比其他品種超一倍，相當(dāng)所耗用的電力在其工序也加大一倍，但公 司按產(chǎn)量來分?jǐn)偞隧棾杀緞t明顯不 當(dāng)。我們知道，成本控制需要由全體員工的參與， 成本管理工作最終都是要由人去完成。所以，要真正有效的發(fā)揮成 本管理的效果，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，就要求在公司樹立全員成本管理的理念，以此 來發(fā)揮成本管理的主動性，并逐漸將成本管理的管理經(jīng)驗上升為成本管理文 化。公司關(guān)心成本管理人員僅僅限于成本核算的統(tǒng)計和會計人員以及相 應(yīng)的財務(wù)主管，其他人員則很少關(guān)心成本管理的問題。企業(yè)的經(jīng)營觀念是一直是以業(yè)務(wù)發(fā)展為主導(dǎo)， 很少考慮效益和成本支撐的代價。成本核算也是采用傳統(tǒng)的成本 核算方法分?jǐn)傞g接費用。 (2)成本管理功能弱化 由于海棠陶瓷公司的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重于業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以，公司領(lǐng)導(dǎo)層最關(guān) 注的是國內(nèi)外市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)量的年度目標(biāo)等的完成情 況，使得公司成本管理未受到應(yīng)有重視。預(yù)算在執(zhí)行過程中的調(diào)整過于頻繁，公司領(lǐng) 導(dǎo)和各部門多以個人意志管理代替制度管理，或使制度管理流于形式。營銷部門無法按計劃進行，保收入保業(yè)務(wù)量更是公 司年度經(jīng)營目標(biāo)的重中之重等，種種原因，都造成該成本中心要求調(diào)整預(yù)算的 理由，各種成本考核辦法流于形式。因此， 要真正成本管理執(zhí)行到位，達到降低成本的目的，提高經(jīng)濟效益，提高全體員 工的成本意識是基本前提，將公司的各項指標(biāo)下達到各部門、各相關(guān)員工，才 能充分調(diào)動各個部門和每個員工參與成本管理的積極性和主動性，這個原則體 現(xiàn)了全面成本管理全程化和全員化的要求。 責(zé)一權(quán)一利結(jié)合原則 進行成本管理如果要充分調(diào)動各方的成本管理積極性，確保成本控制真正 發(fā)揮效益，就必須實行責(zé)一權(quán)一利結(jié)合將企業(yè)的成本管理 與管理人員、生產(chǎn)人 員等的切身利益相互結(jié)合起來。將成本控制的責(zé)任細(xì)分到每一個責(zé)任者頭上，同時賦予責(zé)任者進行成本控 制的權(quán)力，要求成本控制責(zé)任者合理運用職權(quán)完成控制成本的任務(wù)和目標(biāo)。 制度化管理原則 制度化管理是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立可執(zhí)行的、明細(xì)的成本管理制度，對企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種消耗建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，并將成本管理目標(biāo)要求層層分解， 落實到相關(guān)部門、班組、員工等直接責(zé)任者頭上。 重點管理與全面管理相結(jié)合原則 重點管理是指在成本管理過程中要要有所側(cè)重，抓住主要的重點環(huán)節(jié)，而 不應(yīng)該把精力平均投入到涉 及成本管理的所有方面 。所以在成本管理過程中以后應(yīng)多關(guān)注成本管理關(guān)鍵點。使海棠陶瓷公司成本管 理體系中的各個環(huán)節(jié)形成一個有機整體。 海棠陶瓷公司成本管理體系總體規(guī)劃應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略特點，成本 管理體系要按責(zé)一權(quán)一利原則落實各部門、各職員的責(zé)任、權(quán)利和相關(guān)利益。第三級為各部門下屬的班組。各二級成本控制中心又將其明細(xì)的成 本控制目標(biāo)層層分解直至班組及每個員工個人。 海棠陶瓷公司必須建立采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，可以從二方面入手 :一、 建立價格管理系統(tǒng)。 在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)健全的基礎(chǔ)上，改進采購流程，進一步完善的材料采購內(nèi)部會 計控制制度，規(guī)定好材料采購的計劃、 請購、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、材料采購的 流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的詢價、報價和定價。 隨著海棠陶瓷公司生產(chǎn)自動化程度和客戶對產(chǎn)品需求的不斷提高，使得企 業(yè)的事中和事后成本控制效果越來越差，企業(yè)對事中和事后控制也覺得越來越 被動，因此在產(chǎn)品生產(chǎn)前，在確保產(chǎn) 品利潤的前提下對產(chǎn)品進行目標(biāo)成本的制 定并將目標(biāo)分解到各個成本項目已成為刻不容緩的問題。 (2)改善成本預(yù)算編制流程 成本預(yù)算以貨幣形式反映企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)成本耗費的情況和各 種產(chǎn)品的成本水平以及相應(yīng)的成本降低水平和為降低成本采取的主要方法、措 施的總體安排。 2)銷售部通過考慮整個經(jīng)濟環(huán)境、公司戰(zhàn)略、競爭對手等因素，切合公司 25 實際情況，編制銷售量和銷售額的預(yù)測。 5)財務(wù)部門根據(jù)所有的成本費用預(yù)算，測算出現(xiàn)金短缺和現(xiàn)金盈余的可能 發(fā)生的時間，利用銀行等金融手段，調(diào)節(jié)公司資金，確保資金使用安全。 8)年度終了，總結(jié)本年的經(jīng)驗，根據(jù)各部門計劃執(zhí)行情況對各部門進行評 價和考核?！汀鳂I(yè)消耗資源，產(chǎn)品 消耗作業(yè)’是作業(yè)成本的兩大原則。 第二步 :把資源分配到各作業(yè)，開列出作業(yè)成本單并歸集成本池成本。如果利用傳統(tǒng)的成本核算法進行核算，成 本資料無法完全體現(xiàn)產(chǎn)品消耗的各類作業(yè)的實際情況，而只籠統(tǒng)地以產(chǎn)品產(chǎn)量 或人工工時為基礎(chǔ)對制造費用粗略進行分 配，這樣必然造成成本分配吃大鍋飯 的現(xiàn)象。這樣，海 棠陶瓷公司一共設(shè)立八個成本庫，即球磨成本庫，噴粉成本庫，壓制成本庫， 燒成成本庫，拋磨成本庫、檢驗成本庫，包裝成本庫及其他成本庫。 3)壓制成本庫主要是電力、人工、折舊、易耗品等成本，選擇各品種的 壓機運轉(zhuǎn)時間作為壓制成本庫的成本動因。 7)包裝成本庫主要有紙箱、包帶、木托等、塑鋼帶等，由于公 司的包裝 逐漸統(tǒng)一化，選擇產(chǎn)品產(chǎn)量為包裝成本庫的成本動因。 運用作業(yè)成本法進行成本核算 海棠陶瓷公司采用的是傳統(tǒng)是成本費用分配法，主要是按機器工時來分?jǐn)? 制造費用，下面將以公司 2020年 12月份的數(shù)據(jù)為例來分析用作業(yè)成本法進行成 本核算與傳統(tǒng)成本核算法的區(qū)別和差異。 通過企業(yè)信息化系統(tǒng)，進一步推進公司細(xì)化、精化公司成本管理和核算，為公 司 的的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作提供更準(zhǔn)確、更詳細(xì)具體的依據(jù)。沒 有全員參與成本管理的理念，就不可能成功實施成本管理。培養(yǎng)成本管理理念應(yīng)該從以下幾方面入手 : l、加強管理層學(xué)習(xí)先進成本管理理念。公司必須在工作中采取多種形式使他們充分認(rèn)識、理解全面成本 管理理念，認(rèn)真搞好一線員工的成本管理培訓(xùn)工作。這些人才全部由公司培養(yǎng)可能性不大，必須積極引進合適企業(yè)的成本管 理人才。 (二 )海棠陶瓷公司成本管理優(yōu)化方案實施步聚 完整、全面的成本管理體系，需要以各項成本費用的詳細(xì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。具體而言，從以下幾方面入手健全現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度 : (l)安裝全各車間的主要計量工具 :漿料流量計、粉料流量計和各車間及 主 要設(shè)備電表，使工序用量達到準(zhǔn)確。對差旅、業(yè)務(wù)招待實行標(biāo)準(zhǔn)費用管理辦法，根據(jù)不同的級別制定不 同的開支標(biāo)準(zhǔn)，對于各項費用的報銷必須明細(xì)到每一筆，同時每一次出差和招 待必須有審批 、有備案 。本階段管理目標(biāo) :在獲取前階段基礎(chǔ)成本、費用開支數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上， 并結(jié)合同行的成本數(shù)據(jù)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制與費用定額管理制度，將成本費用 控制落實到每個相前部門，各部門再下達到各工序，并結(jié)合實際情況對標(biāo)準(zhǔn)成 本與 費用定額剛性考核。在此基礎(chǔ)上再由各部門根據(jù)管理 層次，層層分解落實控制目標(biāo)，形成企業(yè)內(nèi)部各部門自我管理、自我控制的良 性機制。 第三階段實施步聚 建立各級成本費用責(zé)任中心，將整體成本目標(biāo)分解到各級責(zé)任中心，由各 級責(zé)任中心完成對成本的控制與管 理。而要真正落實各項成本，必須將每項成本指標(biāo)細(xì)化落實 到具體的班組、個人，層層考核，全員調(diào)動起來參與降低成本的工作，讓每項 成本費用都有專人負(fù)責(zé)和控制。零基成本法以零為基礎(chǔ)編制計劃，不考慮以前的數(shù)據(jù)，把所有作業(yè) 分為可避免作業(yè)和不可避免作業(yè)，對各項成本費用按其必要性重新進行定性與 定量的預(yù)測。 (三 )健全的管理信息管理系統(tǒng)是實施成本管理的保障 沒有有效的信息管理系統(tǒng)，成本管理方案的實施必須無法真正落實，成本 企劃和作業(yè)成本法都要求有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完善管理信息系統(tǒng)是成功實施成 本管理優(yōu)化方案的保障，在成功實施成本企劃和作業(yè)成本法的公司中，決大部 分都擁有完善的管理信息系統(tǒng)。 、成本特點和成本結(jié)構(gòu)等方面分析海棠陶瓷公司成 本管理現(xiàn)狀，指出海棠陶瓷公司成本管理存在的主要問題包括 :財務(wù)預(yù)算失效、 倉庫管理混亂、采購成本高、成本核算方法不當(dāng)。第二階段，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和定額管 理體系，建立起成本分析、成本效益和成本反饋系統(tǒng) 。 近年來以出口為主的陶瓷企業(yè)經(jīng)營受到金融