【正文】 設(shè) 計 階 段 工 程 施工階段 監(jiān) 理 項(xiàng)目管理（實(shí)施代建） 項(xiàng)目全壽命管理 使 用 階 段 物業(yè)管理 項(xiàng)目 代建 的全過程管理 設(shè)計方 案 決 策 階 段 前期代建 計劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束 啟動 134 項(xiàng)目管理 思路 根據(jù)項(xiàng)目總體管理目標(biāo)，結(jié)合 我們對 代建 項(xiàng)目 豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，我們針對 項(xiàng)目主要管理過程編制項(xiàng)目計劃如下： 由于項(xiàng)目的施工圖直接決定項(xiàng)目管理的范圍，因此，設(shè)計任務(wù)書是項(xiàng)目設(shè)計管理過程的計劃表現(xiàn)形式，也是項(xiàng)目管理計劃的具體表現(xiàn)形式。 、施工和主要材料、設(shè)備的招標(biāo)管理等實(shí)際情況向業(yè)主方推薦適合本項(xiàng)目建設(shè)的組織模式 —— 施工總承包，并提供相應(yīng)的合同文本范本，以 132 便于明確項(xiàng)目建設(shè)過程中各參與方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系以及相互之間的組織關(guān)系。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。 所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，由業(yè)主批準(zhǔn)，業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量減少，對業(yè)主有利。分包合同的招標(biāo)（由施工總承包管理單位進(jìn)行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。 業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 項(xiàng)目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較 大。 由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間多。這些參建單位之中，有的是合同關(guān)系，有的是指令 關(guān)系，相互之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，如果不設(shè)計一套合理的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，將各方的責(zé)權(quán)利關(guān)系在合同中規(guī)定明確，將會給項(xiàng)目目標(biāo)控制帶來很大的困難，有的時候甚至?xí)驗(yàn)楦鞣街g關(guān)系不明導(dǎo)致管理混亂，產(chǎn)生工程質(zhì)量事故、進(jìn)度嚴(yán)重滯后等對項(xiàng)目建設(shè)不利的事件發(fā)生。項(xiàng)目建設(shè)組織結(jié)構(gòu)策劃是指對參與項(xiàng)目建設(shè)各方責(zé)權(quán)利關(guān)系進(jìn)行策劃，確定項(xiàng)目建設(shè)的組織模式即設(shè)計、施工和管理咨詢服務(wù)的承發(fā)包模式。 代建 工程 項(xiàng)目管理組織 框架 的另一重要 依據(jù)是代建方目前的人力資源配備情況。 代建方項(xiàng)目管理 框架 本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理 框架 從組織編制 方案 設(shè)計文件開始至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、竣工決算、移交和保修期結(jié)束之日止的建設(shè)全過程統(tǒng)籌管理主要包括組織設(shè)計優(yōu)化和招標(biāo)工作，申報各項(xiàng)報建審查手續(xù)；在項(xiàng)目實(shí)施階段、進(jìn)行勘察設(shè)計管理、招標(biāo)階段 內(nèi)容 設(shè)計階段 施工階段 驗(yàn)收和移交階段 保修階段 投資控制 ※ ※ ※ ※ 質(zhì)量控制 ※ ※ ※ ※ 進(jìn)度控制 ※ ※ ※ ※ 安全管理 ※ ※ ※ ※ 合同管理 ※ ※ ※ ※ 信息管理 ※ ※ ※ ※ 組織協(xié)調(diào) ※ ※ ※ ※ 128 管理、設(shè)備材料采購管理、施工管理、投資控制和竣工驗(yàn)收等工作，并對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全、合同、信息等方面的有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理和控制，直到辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)和竣工決算、資產(chǎn)移交使用單位和保修期滿等實(shí)施過程的管理工作及各種手續(xù)的報審管理工作。 （包括組 127 織能力、管理能力和協(xié)調(diào)能力）是項(xiàng)目建設(shè)成敗的關(guān)鍵。 (； ： 項(xiàng)目名稱 :2021 年亞運(yùn)會省屬場館網(wǎng)球中心項(xiàng)目 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn) :廣州市天河區(qū)東圃鎮(zhèn) **村 廣東 **體育中心西北面、 **湖面西南側(cè)。 (2).依據(jù)我公司多年代建管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。其中：主館為甲級體育建筑，地上三層、建筑面積 30000 平方米，采用鋼網(wǎng)架輕型屋面板屋蓋結(jié)構(gòu)，座位 10000 個；副場地上一層、建筑面積 3500 平方米，座位 2021個。代建方的項(xiàng)目管理工作是貫穿項(xiàng)目進(jìn)展全過程的，包括項(xiàng)目前期、設(shè)計階段、施工階段、驗(yàn)收和移交階段、保修階段等五個階段，因此代建方項(xiàng)目管理任務(wù)主要有 二 十 八 塊內(nèi)容，如表 11 所示。根據(jù)我們的工程 代建管理 經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計管理和施工管理是兩類性質(zhì)差別很大的項(xiàng)目管理，事實(shí)上設(shè)計管理的成敗往往決定了項(xiàng)目管理總體效果的成敗，許多項(xiàng)目產(chǎn)生投資超過預(yù)算、發(fā)生質(zhì)量事故、進(jìn)度嚴(yán)重拖延等情況，往往就是設(shè)計管理工作不到 位 ，有的甚至忽略了對設(shè)計工作的管理，代建方的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須有專門的部門負(fù)責(zé)設(shè)計管理。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)策劃包括項(xiàng)目建設(shè)組織結(jié)構(gòu)策劃和代建方項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)策劃兩個方面。在一個項(xiàng)目從前期設(shè)計方案決策 階段到項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收，參與建設(shè)的單位非常多，包括 代建項(xiàng)目管理局 、 項(xiàng)目使用單位、 設(shè)計方、監(jiān)理方、地質(zhì)勘察方、承包商、分包商、供貨商以及咨詢服務(wù)單位等，少則十幾家，多則幾十家，大型項(xiàng)目往往有上百家單位參與建設(shè)。 一部分施工圖完成后，即 可開始這部分招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。 業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 130 2 施 工 總 承 包 以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。 這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用。 在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。 施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。 由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 與分包商的合同由業(yè)主簽訂 ，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。 項(xiàng)目管理過程示意圖 對每一個主要管理過程，我們均按計劃、執(zhí)行、控制的反復(fù)循環(huán)進(jìn)行過程管理（見下圖）。 監(jiān)理招標(biāo)結(jié)束后，會同監(jiān)理公司研討并完善監(jiān)理 大綱的質(zhì)量部分。 項(xiàng)目執(zhí)行管理 （ 1）設(shè)計階段信息發(fā)送： 通過施工圖設(shè)計評審會， 會同 項(xiàng)目使用單位、 項(xiàng)目委托單位 及 工程 監(jiān)理單位等在審查設(shè)計后，核查設(shè)計存 在的問題、了解設(shè)計任務(wù)書與施工圖的偏差。 將 招標(biāo)采購分為總包采購、分包采購、設(shè)備招標(biāo)、材料招標(biāo)，具體招標(biāo)流程如下： 136 提 出 招 標(biāo) 申 請組 織 招 標(biāo) 機(jī) 構(gòu) 或 委 托 招 標(biāo) 代 理 機(jī) 構(gòu)編 制 招 標(biāo) 文 件編 制 標(biāo) 底 （ 如 果 有 ）發(fā) 出 招 標(biāo) 公 告招 標(biāo) 管 理 部 門 審 批發(fā) 出 招 標(biāo) 邀 請 書對 潛 在 投 標(biāo) 人 進(jìn) 行 資 格 審 查向 投 標(biāo) 人 發(fā) 售 招 標(biāo) 文 件組 織 標(biāo) 前 會 議 和 投 標(biāo) 人 現(xiàn) 場 踏 勘接 收 投 標(biāo) 文 件開 標(biāo) 、 評 標(biāo) 和 決 標(biāo)發(fā) 出 中 標(biāo) 通 知 書與 中 標(biāo) 單 位 簽 訂 合 同決 標(biāo)成 交階 段招標(biāo)階段招標(biāo)準(zhǔn)備階段 （ 1）內(nèi)部質(zhì)量保證 內(nèi)部質(zhì)量保證是向代建人項(xiàng)目管理部提供證據(jù)，以表明項(xiàng)目產(chǎn)品滿足質(zhì)量要求，取得代建人項(xiàng)目管理部的信任，讓代建人項(xiàng)目管理部對項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量放心。 根據(jù)《 2021 年亞運(yùn)會省屬場館網(wǎng)球中心項(xiàng)目 》以及項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展，比較計劃與實(shí)際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因。 充分發(fā)揮 工程 監(jiān)理的作用，按照監(jiān)理大綱質(zhì)量部分的要求，對項(xiàng)目產(chǎn)品建造的全過程進(jìn)行控制。 項(xiàng)目管理部總工程師 依據(jù)項(xiàng)目管理部經(jīng)理授權(quán)分管項(xiàng)目管理中的設(shè)計、技術(shù)及施工問題； 分管組織對設(shè)計方案和初步設(shè)計的評審、施工圖紙的會審及對設(shè)計的管理； 分管施工組織設(shè)計及重大施工方案的審批； 分管現(xiàn)場施工質(zhì)量、進(jìn)度的檢查、管理和協(xié)調(diào)工作； 分管現(xiàn)場重大質(zhì)量、進(jìn)度問題的處理； 分管創(chuàng)優(yōu)的組織、檢查和申報； 負(fù)責(zé)與公司技術(shù)支持系統(tǒng)的協(xié)調(diào)； 負(fù)責(zé)制定 項(xiàng)目管理中重大問題的 處理方案 。 協(xié)助合約商務(wù)部進(jìn)行招投標(biāo)工作。 土建結(jié)構(gòu)工程師 參 入 初步設(shè)計的評審、施工圖紙的會審，提出結(jié)構(gòu)專業(yè)的審查意見； 負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)專業(yè)分包工程的招標(biāo)及技術(shù)評標(biāo)； 負(fù)責(zé)基礎(chǔ)及主體結(jié)構(gòu)工程的施工質(zhì)量、進(jìn)度管理； 負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)材料及工程的驗(yàn)收； 負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)工程設(shè)計變更洽商的審核； 負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)工程工程量的審核； 負(fù)責(zé)工程總體質(zhì)量 驗(yàn)收與質(zhì)監(jiān)站的協(xié)調(diào) 141 裝飾裝修工程師 參 入 初步設(shè)計的評審、施工圖紙的會審，提出建筑專業(yè)的審查意見； 負(fù)責(zé)室內(nèi)外精裝修設(shè)計方案和施工的招標(biāo)； 負(fù)責(zé)室內(nèi)外精裝修的施工質(zhì)量、進(jìn)度管理； 負(fù)責(zé)組織室內(nèi)外精裝修材料及工程的驗(yàn)收； 負(fù)責(zé)室內(nèi)外精裝修設(shè)計變更洽商的審核； 負(fù)責(zé)室外總圖及環(huán)境設(shè)計的管理。 142 造價工程師 負(fù)責(zé) 編制項(xiàng)目成本總控制計劃； 主持對設(shè)計概算和標(biāo)底的審核； 主持設(shè)計變更費(fèi)用增減、暫估價及索賠的審批； 參 入 招投標(biāo)文件中商務(wù)部分的審核，參與商務(wù)部分的評標(biāo)； 參 入 商務(wù)談判，制訂談判策略； 負(fù)責(zé)月工程量和工程款的審批； 主持工程結(jié)算的審核； 編制資金使用計劃； 負(fù)責(zé)填報資金用款申請和建立支付臺帳。 代建人 的支持系統(tǒng)負(fù)責(zé)參與并指導(dǎo) 代建 項(xiàng)目管理部對設(shè)計方案的審核和技術(shù)方案論證；參與制訂項(xiàng)目合同管理架構(gòu)（合同網(wǎng)絡(luò)圖），主持編制項(xiàng)目進(jìn)度總控制計劃；為 代建 項(xiàng)目管理部提供總包及專業(yè)分包工程的招標(biāo)文件和合同文件范本，參與總包合同的談判及 重大合同爭議的處理，為 代建 項(xiàng)目管理部提供各專業(yè)信息和技術(shù)支持等。項(xiàng)目管理部是履行 代建 項(xiàng)目管理委托合同的具體執(zhí)行責(zé)任部門， 代建 項(xiàng)目管理部經(jīng)理是 代建人 在項(xiàng)目的唯一授權(quán)代表； 代建人 支持系統(tǒng)應(yīng)根據(jù) 代建 項(xiàng)目管理部及 代建 項(xiàng)目管理部經(jīng)理制訂的計劃和要求，及時提供相應(yīng)的服務(wù)和支持。 144 2． 對本項(xiàng)目特點(diǎn)的認(rèn)識和理解 項(xiàng)目名稱 :2021 年亞運(yùn)會省屬場館網(wǎng)球中心項(xiàng)目 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn) :廣州市天河區(qū)東圃鎮(zhèn) **村 廣東 **體育中心西北面、 **湖 面西南側(cè)。 項(xiàng)目總體管理目標(biāo) (1)結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量目標(biāo) : 合格， (2)整體工程質(zhì)量目標(biāo)：合格， (1)項(xiàng)目代建日期： 2021 年 8 月 1 日（擬訂時間） 周期 884 日歷天； (2) 2021 年 9 月 30 日前完成總體規(guī)劃調(diào)整工作； (3) 2021 年 3 月 31 日前完成代建項(xiàng)目設(shè)計、招標(biāo)等前期準(zhǔn)備工作； (4)爭取開工日期： 2021 年 4 月 1 日； (5)竣工驗(yàn)收 交付 使用 日期： 2021 年 12 月 31 日前； (6)資產(chǎn)、資料全部移交使用人日期： 2021 年 1 月 31 日； 項(xiàng)目建設(shè)總投資控制在 廣東省 發(fā)改委批復(fù)的項(xiàng)目建設(shè)估算總投資 萬元 145 （不含征地補(bǔ)償及地價費(fèi)用）以內(nèi)。 針對本項(xiàng)目實(shí)施中存在的重點(diǎn)及難點(diǎn)，本投標(biāo)文件在技術(shù)方案中特別對以下幾個方面提出了建議，并有針對性地提出了控制手段和措施： (1)充分重視對工程管理內(nèi)涵的理解，用工程管理學(xué)科的思想、組織、方法和手段指導(dǎo)整個建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)營。在目前中國建設(shè)環(huán)境下，業(yè)主方在整個項(xiàng)目建設(shè)過程中扮演著組織者和集成者的角色。 工程 管理學(xué)的基本原理表明： 目標(biāo)決定組織 ，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。 (3)充分重視目標(biāo)規(guī)劃在工程管理中的作用，以最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目 的目標(biāo)控制。因此，在本項(xiàng)目中，應(yīng)對投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)劃。設(shè)計成果的優(yōu)劣對項(xiàng)目投資的 影響性起了決定性作用。 (5)充分重視工程發(fā)包模式、材料 、 設(shè)備 采 購模式以及合同管理策劃，采取有效的合同措施確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 (6)原有管線等的拆遷是項(xiàng)目進(jìn)展的另一個重點(diǎn)和難點(diǎn)，應(yīng)引起參與各方的高度重視。 3．項(xiàng)目代建管理的工作程序和工作制度 項(xiàng)目 代建 管理工作程序 項(xiàng)目管理工作總流程 149 前期設(shè)計及報批階段 施工圖審查及工程量清單編制 工程監(jiān)理、施工總承包單位招標(biāo)及合同簽訂 物資、設(shè)備采購招標(biāo)工作。 《建設(shè)工程施工許可證》辦理。 ① 工程保修； ② 竣工結(jié)算，整理、匯編并移交竣工及有關(guān)技術(shù)資料； ③ 工程 竣工決算編制及報審工作； ④ 將批準(zhǔn)的資產(chǎn)價值的資產(chǎn)向使用單位辦理資產(chǎn)交付手續(xù)； ⑤ 管理總結(jié)。 。 施工階段 廣東省建筑工程集團(tuán)有限公司 155