【正文】 育的畸型重視。 特別是基礎(chǔ)教育階段，更要讓學(xué)生全面發(fā)展。 比如，一個(gè)坦復(fù)決策任務(wù)的公務(wù)員不懂聚合物和多種示波器的話就不可能制訂出切實(shí)可 行的科技政策；一個(gè)市場(chǎng)銷售總監(jiān)如果不了解消費(fèi)者和產(chǎn)品的技術(shù)問題，就無 法評(píng)估一種產(chǎn) 品的銷售特點(diǎn)！ 對(duì)于墨守成規(guī)的工程師來說，他們可以不尊重人的價(jià)值而只靠技術(shù)進(jìn)步來評(píng)價(jià)一切，把 人文科學(xué)同技術(shù)科學(xué)割裂開來。因?yàn)?，他能超越狹窄的專業(yè)范圍來看 問題，發(fā)揮各項(xiàng)才能的協(xié)同效應(yīng)。 短板在哪里 任何一個(gè)區(qū)域都有 “ 最短的木板 ” ，它有可能是某個(gè)人，或是某個(gè)行業(yè)，或是某件事情 。因此，每一個(gè)人都應(yīng)該問問自 己： “ 我是否存在著這些缺點(diǎn) ，它嚴(yán)重嗎？ ” —— 惡習(xí) 毫無疑問，不良的習(xí)慣可以說是每個(gè)人最大的缺陷之一，因?yàn)榱?xí)慣會(huì)透過一再的重復(fù)， 由細(xì)線變成粗線，再變成繩索，再經(jīng)過強(qiáng)化重復(fù)的動(dòng)作，繩索又變成鏈子，最后，定型成了 不可遷移的不良個(gè)性。這時(shí)的不良習(xí)慣就像寄生在我們身上的病毒，慢慢地吞噬著我們的精力與生命，這時(shí) 的習(xí)慣就成了一個(gè)人最大的缺陷，成了阻礙個(gè)人成功的主要因素。而一個(gè)人的壞習(xí)慣越多，離成功就越遠(yuǎn)。一個(gè)不會(huì)在失敗中吸取教訓(xùn)的人是不 配把 “ 失敗是成功之母 ” 掛在嘴邊的。對(duì)他們而言，把一件事做錯(cuò)比把一件事做對(duì)容易得多，而且每當(dāng)出現(xiàn)錯(cuò) 誤時(shí)，他們通常的反應(yīng)都只是： “ 真是的，又錯(cuò)了，真是倒霉啊。但他自己也會(huì)因?yàn)槎始啥馐艿讲恍?，他不是從自己擁有的一? 里汲取快樂，而是從他人擁有的東西中汲取痛苦。 妒忌是最為可嘆可悲的。多年來，人們想盡 辦法，用裝有鎮(zhèn)靜劑的槍去射擊，或用陷阱去捕捉它們，但都無濟(jì)于事，因?yàn)樗鼈兊膭?dòng)作實(shí) 在太快了。到了晚上，猴子來到樹下，就 把爪子伸進(jìn)瓶子去抓大米。就這樣，第 二天，當(dāng)生物學(xué)家把它抓住的時(shí)候，它依然不愿放手，直到有人把那把米放入猴嘴中。這些人可能既沒有高尚的品質(zhì)，也不會(huì)實(shí)施任何善行。很多時(shí)候他們不是敗 給自己的聰明，而是敗給自己的貪欲。表現(xiàn)為對(duì)自己的能力、品質(zhì)評(píng) 價(jià)過低，同時(shí)可伴有 一些特殊的情緒體現(xiàn)，諸如害羞、不安、內(nèi)疚、憂郁、失望等。由 于自卑的情緒影響到了生活和工作，所以給人的心理、生活帶來的不良影響亦很大。這種清潔瓦斯的方法是新方法，以前只試 過一次。他的胃和整 個(gè)肚子都開始涌動(dòng)起來。當(dāng)然， 萬幸的是他最終走出了憂慮，不然也不會(huì)有他如日中天的現(xiàn)在。懈怠會(huì)引起無聊，無聊也會(huì) 導(dǎo)致懶散。他們以為自己 騙得過老板，其實(shí)，他們愚弄的最終卻是自己。如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上萬個(gè)理由來辯解為 什么事情無法完成，而對(duì)事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。 在賓夕法尼亞州的一個(gè)小鎮(zhèn)上，曾經(jīng)因?yàn)橹坦こ藤|(zhì)量要求不嚴(yán)格，石基建設(shè)和設(shè)計(jì)不 符，結(jié)果導(dǎo)致許多居民死于非命 —— 堤岸潰決，全鎮(zhèn)都 被淹沒。那些需要眾多人手的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，有時(shí)候會(huì)因員工無 法或不愿意專心去做一件事而很無奈。 在任何組織里，都不可避免地存在著幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把 事情搞糟。組織 系統(tǒng) 往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化 。如果你的組織里有這樣一頭驢子，你 應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，那就應(yīng)該把它拴起來。然 而，在 1993 年，羅德曼轉(zhuǎn)會(huì)到馬刺隊(duì)的時(shí)候，事情發(fā)生了變化：雖然羅德曼的到來使球隊(duì)變 得更加強(qiáng)大，但他的特立獨(dú)行、惟我獨(dú)尊讓馬刺隊(duì)吃盡了 苦頭。 第二類人是馬刺隊(duì)當(dāng)時(shí)的主教練希爾，以及對(duì)球隊(duì)指手畫腳的球隊(duì)總經(jīng)理波波維奇。羅賓遜是馬刺隊(duì)的絕對(duì)核心和精神領(lǐng)袖，工資比羅德 曼高很多。 在這種思想指導(dǎo)下，羅德曼成為球隊(duì)中的不穩(wěn)定分子，也可以說是一個(gè)破壞者。 當(dāng)時(shí)，攝像機(jī)一直對(duì)著羅德曼。 從結(jié)果來看，馬刺隊(duì)對(duì)羅德曼禁賽的決策是正確的。對(duì)于它們，你無須采取什么措施，置之不理就是了。無關(guān)宏旨的欠缺只有在一種情況下會(huì)變成真正的弱點(diǎn)：一旦你所做的工作需要你所并 不掌握的技能和知識(shí)，你的弱點(diǎn)就誕生了。再如，你是一名經(jīng)理，但不善于有效委派，因?yàn)槟悴恢? 如何與員工一道制定明確的目標(biāo)。 這時(shí)，發(fā)生了令生物學(xué)家意想不到的情況。 大多數(shù)螞蟻都很勤奮，忙忙碌碌，任勞任怨，但他們緊張有序的勞作往往離不開那些不 干活的懶螞蟻。 ” 事實(shí)確實(shí)如此，如果一個(gè)人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻 一樣，那他的成功也就指日可待了。 ” 這件事并未引起成功學(xué)家的注意，但是在女孩的心目中卻烙上了深刻的印象。終于有一天，成功學(xué)家的秘書因故 辭職，在挑選合格人選時(shí)，老板自然而然地想到了這個(gè)女孩。這位年輕女孩的能力如此優(yōu)秀，引 起了更多人的關(guān)注，其他公司紛紛 提供更好的職位邀請(qǐng)她加盟。同時(shí)，如果能夠利用公司提供的在職員工培訓(xùn) ，則會(huì)在互動(dòng)的環(huán)境中非常有效地增加業(yè)務(wù)知識(shí)和提高工作技能。這又怎能“ 迅速提高職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 ” 呢？正確的做法應(yīng)該是： 第一步，做 SWOT 分析，針對(duì)自身面臨的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析。 第二步，制定補(bǔ)短的目標(biāo)，即自身希望達(dá)到的學(xué)習(xí)效果。 第五步，對(duì)補(bǔ)短的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行控制。只有讓所 有的板子都維持 “ 足夠高 ” 的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。優(yōu)秀企 業(yè)的員工，都很樂 意接受教育和培訓(xùn)，這對(duì)于培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神大有裨益。對(duì)于員工培訓(xùn)，惠普公司堅(jiān)持以下原則： —— 員工培訓(xùn)在內(nèi)容上應(yīng) 注意將個(gè)人智慧標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊(cè)化。 很多企業(yè)一提到員工培訓(xùn)，首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開發(fā) 培訓(xùn)資源。 如果把員工比作一只木桶，那么組成這個(gè)木桶的木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)知識(shí)和技 能，該木桶的最大容量就是該員工的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。 —— 員工培訓(xùn)應(yīng)注意提高員工特別是中高層員工的人文素養(yǎng)。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意將問題上交，統(tǒng)統(tǒng)由你去處理。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的。哈默曾與他談?wù)摚X 得他做得太 多，而他的員工只做簡(jiǎn)單的工作，甚至不必動(dòng)腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任 何的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。當(dāng)員 工做錯(cuò)事情，你必須去分析、去 了解，無論是故意或是疏忽還是不懂。 如果想要員工成為木桶上一塊足夠長(zhǎng)的木板，首先要做到以下幾點(diǎn)： —— 信任員工，無論他做得多么差勁，你都要相信他努力了，然后鼓勵(lì)他，讓他充滿自 信地投入到工作中。允許犯錯(cuò) ，但同時(shí)又要提醒他們絕不允許犯同樣的錯(cuò)誤。 為了激勵(lì)員工的成長(zhǎng) ，身為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對(duì)他們所提出的建議，有專心傾聽的雅量，有開明 的作風(fēng)接納意見，以感激的心情接受熱誠(chéng)，使公司充滿發(fā)展的朝氣。剛開始的學(xué)習(xí)階段，難免發(fā)生錯(cuò)誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會(huì)動(dòng) 搖公司的根本，就把它當(dāng)作訓(xùn)練費(fèi) 用。 經(jīng)過一段時(shí)間之后，你認(rèn)為他已有足夠的經(jīng)驗(yàn)與智慧去應(yīng)付一切事務(wù)，就該大膽地授權(quán) 給他，讓他去做主，去發(fā)揮。 開發(fā)非明星員工 要想提升企業(yè)的整體績(jī)效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì) “ 短木板 ” ——非 明星員工的開發(fā)。 該球隊(duì)表示，如果他們答應(yīng)羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨(dú)立于球隊(duì)之外，自成 一 格，對(duì)球隊(duì)的影響是弊多于利。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他 人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。能請(qǐng)得到 “ 諸葛亮 ”這 樣的高明之士，的確是一件喜事，但努力挖掘 “ 臭皮匠 ” 的能力，路子也許將會(huì)更寬、更好 些。 所以，我們要想達(dá)到 “ 木桶 ” 的最大盛水量，就要盡可能加長(zhǎng)最短的那塊木板。于是，華訊 的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。 ” 一個(gè)月后，摩托羅拉公司打來電話： “ 你派出的兵還真棒！ ”“ 我還有更好的呢！ ”華 訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。如果將鐵棒置入一個(gè)磁場(chǎng)中， 每 個(gè)分子在磁場(chǎng)的作用下朝同一方向旋轉(zhuǎn)，鐵棒整體就顯示出很強(qiáng)的磁性。企業(yè)在飽償長(zhǎng)期內(nèi)耗 之苦后，希望通過提倡一種團(tuán)隊(duì)精神來改變現(xiàn)狀。 不難看出，方法和程序是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中的靈魂。為了將培訓(xùn)成果鞏固下來，他有意制造了一 種氛圍，并身體力行。因此，想要打造一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，需要持久的、堅(jiān)持不懈的努力，這 個(gè)過程的關(guān)鍵就是要找到適合團(tuán)隊(duì)的程序和方法。 —— 不斷改進(jìn)。 —— 主動(dòng)進(jìn)取。 —— 以人為本、強(qiáng)調(diào)協(xié)作。 —— 理性、頑強(qiáng)并勇于創(chuàng)造。成員能適度冒險(xiǎn)以獲取卓越成績(jī)。成員理解組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念，并希望實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 培訓(xùn)自己的合作伙伴 當(dāng)公司的某個(gè)員工成為 “ 最短一塊木板 ” 時(shí)，他可能會(huì)影響到該部門甚至整個(gè)公司的業(yè) 績(jī)；當(dāng)公司的某個(gè)經(jīng)銷商或代理商成為 “ 最短木板 ” 時(shí)，他們同樣也會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐蓢?yán)重 的影響。從這個(gè)理論的角度來看，原制造商的經(jīng)銷商和各級(jí)代理 商自然是公司 “ 大組織 ” 中的一部分。 據(jù) APC美國(guó)區(qū)培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理霍桑墨爾介紹，公司目前有 20％左右的員工來自 APC和競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷商或代理商，他們已經(jīng)從 APC 的 “ 大組織 ” 跨入了他的 “ 小組織 ” ，也為 APC 緩 解人才壓力提供了一條有效的解決途徑。 APC 認(rèn)為，培訓(xùn)和開發(fā)是保持人力資源這種 “ 易耗型 ” 資源再生性和持續(xù)性的必要手段 。盡管企業(yè) 內(nèi)部的物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈水平很先進(jìn)，但脫離外部供應(yīng)鏈也是不行的。