【正文】 重。 人類其實(shí)是很聰明的，但是，在面對(duì)利益誘惑時(shí)又往往是不理性的。而那個(gè)瓶子又系在樹上，使它無(wú)法拖著瓶子 走。如果任憑妒忌的熱情肆意泛濫，整個(gè)社會(huì) ,整個(gè)世界都不會(huì)安寧。 —— 妒忌 妒忌是人類最普遍、最根深蒂固的感情之一。但我覺(jué)得在以下兩種情況下犯錯(cuò)誤是一種缺陷。因此，我們仔細(xì)想一想，我們平 時(shí)正在培養(yǎng)哪種習(xí)慣？因?yàn)槲覀兌际芰?xí)慣潛移默化的影響，都要臣服于習(xí)慣之下，最終，習(xí) 慣可為我們效力，也可拖我們的后腿。許多人可以做到前者，但 兩者皆備的人卻很少。 完整的知識(shí)結(jié)構(gòu) 在個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)方面，木桶定律同樣成立，無(wú)論是專家還是知識(shí)面極寬的人，其知識(shí) 的發(fā)揮機(jī)會(huì)與其知識(shí)結(jié)構(gòu)都直接相關(guān)。 所謂素質(zhì)教育，從其內(nèi)容上講，也就是要求學(xué)校、社會(huì)和家庭對(duì)學(xué)生的德、智、體、美 、勞等方面進(jìn)行綜合提高的教育。 個(gè)人成長(zhǎng)：獲得全面的發(fā)展 培養(yǎng)各方面的能力 最近，哈佛大學(xué)向加州年僅 13 歲的鮑爾斯奇 —— 這位被譽(yù)為 “ 數(shù)學(xué) 神童 ” 的少年發(fā)去預(yù) 錄通知單，再次使 “ 神童 ” 話題成為加州家庭輿論的中心。劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷法則。 本書可以說(shuō)是企業(yè)和個(gè)人對(duì)付弱點(diǎn)和不足的最好良藥，也是相關(guān)題材的第一本書，有了 它，不管是企業(yè)和個(gè)人，都不會(huì)再害怕弱點(diǎn)，都將在原有基礎(chǔ)上獲得實(shí)質(zhì)性的超越?？梢哉f(shuō)，社會(huì)越開放，我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多，實(shí) 力越強(qiáng)，越需要我們彌補(bǔ)弱點(diǎn)，加長(zhǎng) “ 短板 ” 。此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 《木桶定律》前言 不管是企業(yè)還是個(gè)人，不管你有沒(méi)有意識(shí)到，都在不同程度上存在著缺點(diǎn)和不足。 于是，我想到了管理學(xué)界知名的木桶定律：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長(zhǎng)的那塊木板，而在 于最短的那塊木板。 企業(yè)：一只不斷擴(kuò)容的木桶 對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，有一個(gè)非常恰當(dāng)?shù)谋扔?—— “ 木桶定律 ” ：一只木桶盛水的多少，并 不取決于桶壁上最長(zhǎng)的那塊木板，而恰恰取 決于桶壁上最短的那塊木板。 引申到企業(yè)管理中來(lái)，制約企業(yè)發(fā)展的往往是少數(shù)的，一二個(gè)重要的、關(guān)鍵的問(wèn)題，如 管理能力、資金、技術(shù)、人才問(wèn)題等。 鮑爾斯奇經(jīng)歷過(guò)數(shù)次跳級(jí)，從小學(xué)到中學(xué)，總共只接受了 8 年的正統(tǒng)教育。如果把素質(zhì)教育比作 “ 木桶 ” 的話，它由德育、智育、體 育、美育、勞動(dòng)技能教育五塊 “ 木板 ” 組成。對(duì)于一些存在某類知識(shí)缺陷的人來(lái)說(shuō)，其發(fā)展總是存 在瓶頸，在能力發(fā)揮方面必將受到制約。因此，要想獲得頂峰的成就，最理想的辦法就是均衡發(fā)展，以便把機(jī) 遇之門開得更大。 諸如懶散的習(xí)慣、看連續(xù)劇的習(xí)慣、喝酒的習(xí)慣以及其他各式各樣的習(xí)慣，有時(shí)要束縛 、控制我們大量 的時(shí)間，而這些無(wú)聊的習(xí)慣占用的時(shí)間越多，留給我們自己可利用的時(shí)間就 越少。 1．不斷地在一個(gè)問(wèn)題上犯錯(cuò)誤 如果一個(gè)人在同一個(gè)問(wèn)題上接連不斷地犯錯(cuò)誤，比如健忘，這是任何一個(gè)成功人士都不 能容忍的。妒忌者希望別人遭受不幸，只要不受懲罰 ，有時(shí)甚至?xí)吨谛袆?dòng)。 —— 貪婪 有一群猴子喜歡偷吃農(nóng)民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動(dòng)物。貪婪的猴子十分頑固 —— 或者是太笨了 —— 始終不愿意放下已到手的大米。人有時(shí)太貪婪，所 以毀了大好前程；有時(shí)明知是圈套，卻因?yàn)榈钟蛔≌T惑而落入陷阱。自卑的產(chǎn)生會(huì)抹殺掉一個(gè)人的自信心，本來(lái)有足 夠的能力去完成學(xué)業(yè)或工作任務(wù)，卻因懷疑自己而失敗，顯得處處不行，處處不如別人。 卡瑞爾對(duì)自己的失敗非常吃驚，覺(jué)得好像是有人在他頭上重重地打了一拳。 懶惰會(huì)吞噬人的心靈，使自己對(duì)那些勤奮之人充滿 了嫉妒。習(xí)慣性的拖延者通 常也是制造借口與托辭的專 家。盡管從表面上看來(lái)，他們也很努 力、很敬業(yè)，但結(jié)果總無(wú)法令人滿意。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè) 混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快把一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。 1986～ 1993 年，羅德曼在底特律活塞隊(duì)度過(guò)了 7 個(gè)賽季：雖然在蘭比爾等人的教導(dǎo)下， 他打球不夠光明磊落，并且為自己贏得了 “ 壞孩子 的稱號(hào)，但他盡自己最大的能力為球隊(duì) 作出了貢獻(xiàn)，所以底特律活塞隊(duì)時(shí)期的羅德曼，是球隊(duì)團(tuán)結(jié)穩(wěn)定、積極向上的一個(gè)因素。 第三類人是戴維 ?羅賓遜等球員。后來(lái)，馬刺隊(duì)輸?shù)袅四菆?chǎng)比賽。 按照這種定義，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己不在行的領(lǐng)域多得數(shù)不清，但是你大多數(shù)無(wú)須擔(dān)心，因 為 它們并不會(huì)妨礙你出色發(fā)揮。 你一旦 知道了自身真正的弱點(diǎn)所在，你該如何應(yīng)對(duì)呢 ? 比如，如果你是一名醫(yī)療器械推銷員，你一味向醫(yī)生推銷，卻沒(méi)意識(shí)到在當(dāng)今醫(yī)療市場(chǎng) 上，財(cái)務(wù)主管才是真正的決策人。直到他們把那些懶 螞蟻放回去后，整個(gè)蟻群才恢復(fù)到繁忙有序的工作中去。 ” 她將打好的文件交給老板，并且有所感悟地說(shuō)： “ 您的格言令我大受啟發(fā)，對(duì)我的人生 很有價(jià)值。 故事并沒(méi)有結(jié)束。 原因何在？就在于對(duì)學(xué)習(xí)的結(jié)果沒(méi)有評(píng)估的過(guò)程，控制學(xué)習(xí)就更談不上了。 第四步，制定一個(gè)補(bǔ)短行動(dòng)方案和時(shí)間進(jìn)度表，以利于計(jì)劃的執(zhí)行和控制。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作。 我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長(zhǎng)的那一塊看齊，從而有效地避免木桶定律的副作 用，從而增大木桶的容量?，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)協(xié)作性社會(huì)，以合作求競(jìng)爭(zhēng)才能達(dá)到利 益的最大化，所以，員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)上來(lái)。他們覺(jué)得親自去做 更有把握，當(dāng)被問(wèn)及有關(guān)這種工作的問(wèn)題時(shí)，他們自信能對(duì)答如流。因此，不可能什么事都自己做，惟有授權(quán)屬下。如果事事躬親，員工就沒(méi)有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)了，也不會(huì)快速地成長(zhǎng)、成熟起來(lái)。 領(lǐng)導(dǎo)者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教 導(dǎo)他們。再能干的領(lǐng)導(dǎo) ,也要借助他人的智慧 和能 力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。管理者應(yīng)該自問(wèn)：誰(shuí)對(duì)公司比較重要？是幾個(gè)明星員工，還是一群默默耕耘的員工？奧 斯汀表示，超級(jí)明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。其實(shí)在任何企業(yè)里，“ 首席 ” 的頭銜也應(yīng)戴到一線普通工人的頭上，因?yàn)樗麄円彩遣豢苫蛉钡摹Ｈ绻X(jué)得頂不住了，打個(gè) 電話回來(lái)。今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)成為最受企業(yè)歡迎的培訓(xùn)課程。 一個(gè)主管在升任總裁之后，為在組織內(nèi)推行團(tuán)隊(duì)精神，把各級(jí)主管分批派去參加培訓(xùn)， 大家都學(xué)到了處理和解決管理問(wèn)題的共同方法。超級(jí)團(tuán)隊(duì)非常有活力，每個(gè)成員都能擔(dān)負(fù)起責(zé)任， 大家在渴望成功的基 礎(chǔ)上，尋求最好的合作發(fā)展。成員敬重顧大局、有活力的領(lǐng)導(dǎo)人，并且希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)下共同爭(zhēng)取 外部資源與支持。 —— 富有創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人一樣擁有權(quán)力，因?yàn)閭€(gè) 人的影響力取決于信譽(yù)而非權(quán)威。對(duì)員工有培訓(xùn)，對(duì)制造商同樣有培訓(xùn) —— 最近制訂的一套完整 的經(jīng)銷商培訓(xùn)體系正是解決辦法之一。 如果制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力越來(lái)越強(qiáng)，而經(jīng)銷商、分銷商、供應(yīng)商的能力越來(lái)越差， 那么企 業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理水平如何評(píng)價(jià)，就只能以經(jīng)銷商或代理商的水平來(lái)界定。 代理商和經(jīng)銷商實(shí)際上是產(chǎn)品流通鏈中的一部分，同時(shí)也是公司的一部分。從這個(gè)角度來(lái)看， APC 對(duì)經(jīng)銷 商的培訓(xùn)，實(shí)際上是 在為自己的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn) “ 預(yù)備隊(duì) ” 。 一次，美國(guó)奧爾瑪人力資源管理顧問(wèn)約翰 ?洛夫斯基在與記者聊天時(shí)，談到了企業(yè) “ 組 織 ” 的范疇：從人力資源學(xué)和社會(huì)關(guān)系學(xué)來(lái)講，每個(gè)公司都有自己的 “ 小組織 ” 和 “ 大組織 ” 。 —— 容易接近。成員尊重知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)和貢獻(xiàn)勝過(guò)身份和地位，他們注重合作 及解決問(wèn)題。成員對(duì)自己和他人有很高的期望，并不斷尋求進(jìn)步。 這位總裁通過(guò)引進(jìn)一種工具和觀念，使團(tuán)隊(duì)成員的 “ 努力 ” 能夠得到 “ 協(xié)調(diào) ” 和“ 整合 ” ，互助合作及團(tuán)隊(duì)精神也就水 到渠成。那么，如何才能打造一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)呢？ 團(tuán)隊(duì)精神固然是最重要的因素之一，但團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生必須依靠團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這位員工回來(lái)后，部門主管也對(duì)他另 眼相看，他自己也增添了自信。同樣， 企業(yè)的用人制度也是一樣要 “ 人盡其才，取長(zhǎng)補(bǔ)短 ” 解決薄弱環(huán)節(jié)，只有這樣才能發(fā)揮企業(yè) 的整體優(yōu)勢(shì)。 “ 明星員工 ” 的光芒很容易看 見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵(lì)。 美國(guó)大聯(lián)盟西雅圖水手隊(duì)的明星球員羅德基思，曾經(jīng)成為許多球隊(duì)的挖角對(duì)象。你一定要脫身去處理首要的事情，因?yàn)樗赡荜P(guān)乎整 個(gè)企業(yè)的前途。 —— 讓員工有自主權(quán)，好像自己當(dāng)老板一樣，獲得尊重與肯定，只有這樣，員工才能具 有成就感。除非是故意做錯(cuò)事，否則不該大聲責(zé)罵，讓他難堪。 美國(guó)著名管理學(xué)家哈默有一紐約客戶就是這種類型。 良好的人文素養(yǎng)一方面可以讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問(wèn)題，有 利于提升員工的知識(shí)和認(rèn)知水平，增強(qiáng)人的創(chuàng)造能力；另一方面，它作為價(jià)值觀念和思維 方 式，可以滲透于人的內(nèi)心之中，使員工抵御一些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或功利的誘惑。實(shí)際上，企業(yè)的每個(gè)部門或崗位上必有一個(gè)工作能力最強(qiáng) 的先進(jìn)者，作為最強(qiáng)的 先進(jìn)者必有其獨(dú)特的、成功的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧。 根據(jù)權(quán)威的 IDC 公司預(yù)計(jì)，在美國(guó)，到 2020 年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114 億 美元，而被譽(yù)為美國(guó) “ 最佳管理者 ” 的 GE 公司總裁麥克尼爾宣稱， GE 每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就 達(dá) 5 億美元，并且將成倍增長(zhǎng)。計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中要及時(shí)地衡量學(xué)習(xí)的結(jié)果，進(jìn) 行評(píng)估，診斷結(jié)果，然后采取修正行動(dòng)。為了更好地抓住機(jī)會(huì)和回 避風(fēng)險(xiǎn)，只需要彌補(bǔ)嚴(yán)重制約自身發(fā)展