【正文】 ；技術復雜多變，業(yè)務繁重，分權。 職位 ：指每人在組織層次中所處的地位。 職責 ：指在組織結構處于某一職位的某人因完成某一任務、職能或接受委派而被賦予的責任。 職能分析 ：是對企業(yè)組織的各個組成部分應有功能、應起作用、應承擔的任務和責任的分析研究。 組織結構圖 ：用一個圖形化的記錄，反映公司內部占統(tǒng)治地位的正式關系，描述一個組織的正式結構，指出組織結構的一般特征。主要適用于小型企業(yè)。 2 參謀型組織結構 ：設立專門的參謀人員或者專門的參謀機構作為直線型管理者的參謀和助手的一種結構形式。優(yōu)點：保持直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了專業(yè)化管理的特長。 3 職能型結構 （分權）：參謀部門有權向 直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結構，又稱職能制結構。沒有得到全面推廣。事業(yè)部的內部結構： 兼管生產和銷售； 只管生產； 3 超事業(yè)部（對幾個相關事業(yè)部實行統(tǒng)一規(guī)劃和分工）。各事業(yè)部是公司內部獨立經(jīng)營單位，也是利潤中心，它根據(jù)公司政策制度，全權指揮下屬各單位的生產經(jīng)營活動，并對完成總公司的任務負全責。 5 矩陣型結構 （縱橫交錯的結構）：又稱矩陣制組織，指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成矩陣的一種組織形式。適用范圍：需要集中各個方面的專業(yè)人員參加完成的項目或任務。 7 網(wǎng)絡結構 ：有一個精干的核心組織通過建立以合作為基礎的業(yè)務關系網(wǎng)絡而形成的一種組織結構，又稱網(wǎng)絡型組織或虛擬組織。適用于服裝、玩具等領域，特別是市場環(huán)境變化較大的企業(yè)。一個組織不可能擁有所需要的全部資源，也沒必要建立一個大而全、包袱重的組織。正式結構 指正式組織的結構形式，如以上 7 種。 非正式組織 是根據(jù)個人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。缺點：可能傳播流言蜚語 ，鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突。特點： ，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；； ，管理跨度窄、層次多； 鏈來維持正常業(yè)務活動。又稱為靈活性組織，適應性 組織。缺點：穩(wěn)定性、可預見性較差。 影響組織設計的現(xiàn)代因素 ： 、偶然時間工作和流動勞動力的組織結構 ；； ； ； ； 工作小組； 。 虛擬組織缺點 ：業(yè)務的穩(wěn)定性和發(fā)展的可預見性較差。矩陣結構的用途：管理需要使用若干種專業(yè)技能人員的復雜項目；管理戰(zhàn)略業(yè)務單位。 流動勞動力 指組織雇傭兼職的、臨時的、特設的或者不簽訂合同的勞動力。 流動勞動力優(yōu)點：不用關注養(yǎng)老金的發(fā)放、職位的晉升、年薪的提高和醫(yī)療費用的支付；不適用的雇員易被解雇。核心勞動力的雇傭合同在從事靈活性工作 方面提出了相應要求，核心勞動力沒有職位描述，是在需要干什么工作的時候就去完成相應的任務。 查爾斯 .漢迪的觀點 ：經(jīng)濟條件、工作實踐和社會態(tài)度的變化導致組織文化的根本性變化，由此影響了組織結構的設計。他們訂立長期合同，經(jīng)營整個公司?？筛鶕?jù)市場對公司產出的需求情況隨時雇用或解雇。 日本的企業(yè)管理的發(fā)展階段 ： 1 傳統(tǒng)管理階段 （ 1868 年 20 世紀初） 2 泰羅制的引進和科學管理階段（ 20 世紀初 40 年代中期） 3 歐美先進管理方法的引進（ 40 年代中期 50 年代中期企業(yè)管理整頓準備； 50 年代中期 70 年代 引進推廣）和現(xiàn)代化管理階段（ 70 年代以后） 日本的企業(yè)管理現(xiàn)代化的道路： 1 培育管理專家。 3 改進管理方法。 2由經(jīng)營管理專家全權經(jīng)營企業(yè)。 缺點 ： 1 在雇傭女雇員上有性別歧視； 2 并非所有公司實行終身雇傭制； 3 過分強調協(xié)調一致和順從，缺少創(chuàng)新，弱化了適應市場變化的能力。 組織 一般是指為完成特定目標，按照法定程序設立的具有法人資格和系統(tǒng)性結構的群體。 疲勞研究 ：指為達到合理地使用和保護人的勞動能力的目的，以勞動生理學和勞動心理學的理論為基礎，對產業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產生、防止和消除等方面進行研究。疲勞過度，又得不到及時恢復，勞動者正常作用能力被破壞，甚至危害身心健康。是引起疲勞的主要因素。作業(yè)速度快，即使強度不大的作業(yè)，也很難持久。作業(yè)強度大時，能持續(xù)的作業(yè)時間就短。夜班打亂人體原有的生活規(guī)律，易產生疲勞。操作者勞動熱情高、對工作興趣濃厚，主觀疲勞的感受就少。 休息制度 是指確定工作日內的休息開始時點、休息次數(shù)、每次休息時間以及方式等。 疲勞的防止方式 ： 1 建立健全保護勞動能力的規(guī)章制度； 2 創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境； 3 合理組織工作，減少重復勞動； 4 改進操作方法； 5 加強工作計劃和預見性； 6 注意及時放松；7 團結互助，心情舒暢。管理當局對下屬毫不信任，大部分決策和組織目標由高層直接決定并推行，很少讓下屬參與決策。大政方針由高層制定，具體決策由較低階層按規(guī)定做出。大政方針由高層制定，下屬對較低層次問題可做明確決定。決策權分布在整個組織中較低階層也能參與。 利克特認為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵和創(chuàng)造激勵四種形式。在一個群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，他們在一起能比較愉快合作。懷特認為，這些群體是外部環(huán)境的作用，只有在當人們加入群體有一種歸屬感和安全感的時候群體才會形成。 4 非正式群體通過非官方的規(guī)則和認可能夠對群體成員的行為和態(tài)度施加較強的影響力，其對工人在工作中的激 勵力量不容低估。包括： 1 命令型群體。 非正式群體 指自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎而建立的群體。 4 壓力組合型群體。伴隨新的規(guī)范和框架的產生，新的行為將會超越環(huán)境的限制。但在這一背景下還存在一些其他的行為，稱為“ 自發(fā)行為 ”。原因是群體成員間的相互影響和相互激勵的作用。 群體結構 ：指一個群體中的不同構成要素之間所形成的相對穩(wěn)定的關系模式。當這種區(qū)別產生時，成員間的關系便確立下來， 群體成員間的區(qū)別可以從多個維度來分析，包括：地位、權力、愛好、角色、領導、溝通。 愛好 ：個 體對群體中的成員或時間的喜愛程度。實質是一種影響力，是指揮和控制下屬的能力。 非正式地位 ：又稱社會地位，指通過教育、年齡、性別、技能、經(jīng)驗等特征而非正式獲得的一種地位，是其他組織的成員給予某個體的地位。地位之所以存在公平，是因為人們都期望自己的報酬與投入相符。不同背景的人組成的群體，彼此的地位標準不同，容易產生沖突。權力的類型有： 1獎賞權。一個人意識到另一個人具有法定的命令其他人做某事的權力； 5 專長權。 社會關系計量學以團隊中各個成員對同事的喜愛、選擇為基礎，試圖對團隊成員間的相互關系進行分析，并使各個成員適應其工作任務。 角色結構 是群體成員所扮演的角色的總和。 角色同一性 ：指人們對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性。 心理契約是 在雇主和雇員之間存在的一種不成文的約定，規(guī)定了雙方，即雇主對雇員及雇員對雇主的期待。當個體因服從一種角色的要求而不能服從另一種角色要求時，就產生了角色沖突。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定條件下，應該做什么，不應該做什么。 群體規(guī)范的類型 ： 1 與群體績效活動有關的群體規(guī)范； 2 群體成員形象方面有關有關的群體規(guī)范； 3 社交方面的群體規(guī)范； 4 與資源分配有關的群體規(guī)范。 4 有利于群體價值觀的表達和群體形象的樹立。如個體對某見事情的看法與群體中其他人的看法很不一致，就會感到有很大的壓力，驅使他與其他人一致。當各人認為自己的貢獻無法衡量時，群體效率就降低。 群體完成自己的任務，面臨兩大類了問題： 群體內部溝通 、 群體組織和維持 。 群體過程 是指群體在一段時間內發(fā)生的活動，是指群體成員之間相互作用模式的順序。 1 社會情感方面的積極行為：表現(xiàn)出團結、表現(xiàn)出消除緊張氣氛、表現(xiàn)出同意。寶爾斯提出群體功能理論，指出通過群體對諸如發(fā)展方向定位、績效評價和控制等活動的處理方式可以對群體的行為做出解釋。第一類行為：社會情感方面的積極行為， 25％；第二類行為：與任務相關的行為， 56％；第三類行為：與任務相關的咨詢行為， 7％；第四類行為：社會情感方面的消極行為 11％。識別和區(qū)分出 9 種管理風格是可行的，將 9 種管理風格稱為“ 團隊角色 ”，指一個團隊內部，在行為、貢獻和成員關系方面的各人傾向。接受、支持、并找到資源支持新觀念。制定操作程序，使新創(chuàng)意成為現(xiàn)實。檢查細節(jié)，保證避免出現(xiàn)任何差錯。在決策前得到更多信息。 溝通網(wǎng)絡與結構 ：指信息傳遞渠道和方式的構成狀況。 4 按有無信息反饋：單項信息 溝通、雙向信息溝通。 正式信息溝通網(wǎng)絡 ：指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡。成員通過中心人物進行信息溝通。速度快，成員滿意感低。所有成員相互直接溝通，傳遞速度和準確性較高，成員滿意感高。 2 群體促進 也稱社會促進，指由于有其他人共同參與某項工作，往往比單獨由一個人完成的更好、更快、更有效的一種情形。 群體規(guī)范對個體感知的影響 ：群體規(guī)范 見前。獎賞稱為 正約束 ，處罰稱為 負約束 。 從眾行為 是指群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者同群體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向。群體可能會促使個體挑戰(zhàn)權威。群體滿意 是指群體成員的滿意程度與群體作為一個工作單元所達到的成功程度。不同人 追求的目標不同。 影響群體行為的因素。 2 環(huán)境變量：物質條件；組織中的群體功能；與其他群體間的相互關系。 群體 指兩個或兩個以上互相作用和互相依賴的個體，為實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。 工作團隊 是指為完成某項工作任務而組成的團隊。管理者應當確定出應完成的任務及相 應的工作目標。有三個步驟：一是形成邊界，闡明群體成員的資格條件；二是界定所期望的行為，管理者要要明確哪類成員將負責哪類工作；三是使成員致力于完成自身的任務。表現(xiàn)在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。 2 群體規(guī)模。 4 外部壓力或威脅的強弱。 6 群體領導或代表任務的威信或魅力高，凝聚力強。頭腦風暴 法的三條規(guī)則： 1 暢所欲言；2 不互相批評； 3 善于結合別人的意見進一步地發(fā)揮。 2 領導涉及領導者本身和團體成員間權力的不平等分配。領導者可以是任命的，也可以從一個群體中產生，可以不運用正式權力來影響他人的活動。 2 信息傳遞角色。 領導者職能 又稱領導職能，指為使群體高效運作，領導者或其他人必須完成的群體完成活動和與任務相關的活動，是各類領導者的主要責任及工作內容在理論上的概括。 2 強化組織管理。 管理者職能 指在管理活動中所應當做的事情 ，也稱管理職能。內容包括：預測、決策、編制計劃方案。 3 指揮職能 。 。 。 20 世紀初到 30 年代，企業(yè)領導理論的研究注重領導者的性格素質方面的特征，稱為 特質理論階段 。該階段研究的特點是：在指導思想上擺脫了天賦論的約束；推動了領導問題的定量研究；把領導行為劃分為以工作為中心和以員工為中心的兩類職能。 行為科學研究企業(yè)中如何處理人際關系和人的行為的問題， 前期行為科學 階段是 20 世紀 20 年代到 40 年代末，稱為 人際關系學說 階段； 1949 年之后為后期的行為科學階段。 3 麥克利蘭的 成就需要理論 。人的行為分為為實現(xiàn)目標所做的準備工作－目標導向行動；直接實現(xiàn)目標的行動－目標行動。強化分為正強化和負強化，即獎懲。 11 敏感性訓練 。 14 行為效果理論 。 17 布萊克和莫頓的 管理方格理論 。他將把人性建立在錯誤建設上的傳統(tǒng)管理觀點稱為 X 理論，將對人性作出相反假設的新的管理觀點稱為 Y 理論。 4 人習慣于保守，反對變革。 2 企業(yè)里人的行為管理的任務在于如何指導人的工作，人的行為要嚴格控制。 Y 理論對人的本性的假設 ： 1 人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能。 5 人對于自己所參與工作的目標能進行自我指揮的控制。 3 重視人的自身特征和基本需要。 X、 Y 理論有各自的 適用范圍 ：在不太容易給人以自尊和自我實現(xiàn)需要的工作部門，如非技術性或技術性不強的單位，采用 X 理論比較合適；在能夠給人提供自尊和自我實現(xiàn)需要的工作部門，如科研、工程技術、文化教育部門，易采用 Y 理論。 途徑－目標領導理論的 主要內容 ： 1 把管理行為同滿足員工的需要和工作績效相聯(lián)系；2 明確工作目標； 3 提高目標的吸引力； 4 明確實現(xiàn)目標的途徑； 5 提高達到工作目標的期望概率； 6 根據(jù)不同情景，采用不同領導方式； 7 消除員工實 現(xiàn)工作目標的障礙，增加其各人滿足的機會； 8 領導方式 的 4 種類型：指示型－由領導者發(fā)布命令，下屬不參加決策；支持型－領導對下屬很友好，更多地考慮員工的要求；參與型－領導與下屬共同磋商，在決策前充分考慮他們的意見；成就指向型－領導者為員工樹立挑戰(zhàn)性的目標，并表示相信員工能夠實現(xiàn)這些目標。認為領導行為的有效性受：領導者本身條件、被領導者的情況、環(huán)境（包括任務條件）變化的影響。 赫塞－布蘭查德模型的基本觀點 ：領導風格應適應其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬成熟度水平來選擇正確的領導風格就會取得領導成功。心理成熟度指一個人做某事的意愿和動機，心理成熟 度高（關系行為低）的個體不需要太多的外部鼓勵。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領導的生命周期 高工作、低關系 高工作、高關系 低工作、高關系 低 工作、低關系 成熟度 M1 無能力且不愿意 低成熟度 M2 無能力但愿意 成熟度有所提高 M3 有能力但不愿意 成熟度較高 M4 有能力且愿意 高度成熟 領導類型 命令型 S1 說服型 S2 參與型 S3 授權型 S4 特點 下屬需要得到明確而具體的指示，領導者采用單