東莞歌樂東方電子公司員工離職分析報告(doc12)-人力資源綜合-預覽頁
【正文】 40%50%60%70%≤1年 ＞1年≤2年 ＞2年≤3年 ＞3年≤4年 ＞4年 圖 3 離職員工服務年限結構分析表 表 4 員工離職年齡結構分析表 28%60%12%≤25＞25≤35＞35 圖 4 員工離職年齡結構分析圖（平均 29歲） 以上反映出在公司服務年限平均低于 1年的員工離職率最大；隨著服務年限的延長，離職員工相對減少。另從日語翻譯職業(yè)本身來講，有部分從事過日語翻譯工作的員工由于在其翻譯工作過程中接觸大量其他領域的工作，而對日語翻譯的本職工作失去興趣，其在繼續(xù)求職過程中并不希望再從事日語翻譯相關的工作，諸如此類因素客觀上造成日語專業(yè)人才的選擇性及流動性。 在全公司同等職種 /專業(yè)人員整體結構比例中，“日語翻譯” （ %） 、“營銷管理類”（ %） 相對流失率高于公司人員平均流失率（ %），屬于高離職職種。 與 日前市場調查認可的 主動流失 與 被動流失 3： 1的平均比例相比（上海交大 2020年《日資企業(yè)薪資福利調研報告》的數(shù)據(jù)報告），公司員工主動流失率偏高。對于理想的流失率，有 45%接受調查的企業(yè)選擇了 5%－ 10%， 33%的企業(yè)選擇了 5%， 22%的企業(yè)則選擇了 10%－ 15%，而沒有企業(yè)選擇 5%以下和 15%以上的流失率。 同一時期平均的員工人數(shù) 100% 2） 員工離職的利 弊及員工流失率數(shù)據(jù) ☆ 員工離職的 利 ：員工離職是每個公司都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，激發(fā)公司內部適當?shù)母偁?，增加工作效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業(yè)活力。 ☆ 員工流失率： 一定時期內（ 如 2020 年 1 月至 2020 年 1 月 ）離開 公司 的員工人數(shù) 247。 ☆ 有關員工 流失率數(shù)據(jù)： 根據(jù)中國人力資源 調研 網(wǎng)最新提供的 一份數(shù)據(jù)顯示， 2020 年中國合資或外資企業(yè)中， %的企業(yè)其員工流失率在 1%— 10%之間， %的企業(yè)的流失率在 10%20%之間，平均流失率為 %。 員工流失率結構與職種（專業(yè)）結構分析 根據(jù)公司自 2020年 1月至 2020年 1月期間公司員工的離職情況（見附表）統(tǒng)計顯示，公司員工離職人數(shù)為 43名，其中員工主動離職（ 主動流失 ）的 37名，因員工本人工作態(tài)度或工作能力未達到公司用人部門的認可或其他個人原因而由公司辭退（ 被動流失 ）的 6名， 主動流失 與 被動流失比例 約為 6： 1。 離職人員中，按 職種（專業(yè)）比例排前三位的分別是，“營銷管理類”（即銷售、售后等）占 34%、“日語翻譯”（因此崗位需求特殊，故在分析時單獨列為一職種）占 28%、“制造技術類”占 19%（ 另“制造技術”與“研發(fā)技術”合占 26%） 。 由于廣東地區(qū) ****三大合資公司（ ****、 ****、 ****）及其他眾多日資企業(yè)相對集中，每年日語專業(yè)人才的需求大于市場的供應，各公司都意在留住優(yōu)秀的有工作經(jīng)驗的日語翻譯人才。但其中離職人員結構是否合理，是值得思考的問題。 離職員工的平均年齡為 29歲，相對集中在 25 歲至 35 歲之間（占 60%），小于 25歲及大于 35歲的年齡階段離職人數(shù)相對較少。經(jīng)過幾年的工作，員工積累了一定的工作經(jīng)驗，對自身價值的提升意識增強 。 35歲是職業(yè)心理年齡趨向穩(wěn)定的臨界點，受婚姻、家庭、生活、事業(yè)穩(wěn)定等因素影響，職業(yè)生涯的訴求相對穩(wěn)定，其離職會相對減少。 分析： 在上述離職員工中，不乏公司關鍵員工。 2020年公司碩士學歷、本科學歷、大專學歷離職員工的整體結構比例分別為 %、 %、 %。 分析： 員工離職是企業(yè)需關注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設的影響、人事政策的調整等等）。 根據(jù)歌樂東方公司 2020 年下半年員工滿意度調查分析報告顯示，員工對公司部門與崗位設置、 職責的現(xiàn)狀非常不滿意，對個人付出與回報、提供的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展空間、晉升流程均表示出較低的認可。 剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求（ 6名因“薪酬 /福利不滿意”而離 職的員工，其在公司服務期限均不滿一年），一 旦 薪酬福利達不到希望值就容易產(chǎn)生離開的傾向。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能因“個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。比如，員工為了出國留學或自費進修（公司離職人員中有兩人提出相關要求），會采取自動離職的方式，以保證有充足的時間來學習提高自己。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，上述離職原因數(shù)據(jù)不一定正確，但其中不乏有借鑒之處。 部分 離職的員工并非是對公司不滿意而離職，而是對主管不滿意而離職的。 公司的 薪酬政策 的設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。 企業(yè)文化 中的新問題：老氛圍影響新環(huán)境。因此，我們 應重視了解現(xiàn)有員工， 更有必要 在現(xiàn)有員工中進行調查，了解其選擇待在公司的原因，通過換角度來分析員工離職的原因 。 同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾、重兌現(xiàn)。 提升科室中層領導的領導藝術和能力，加強對中層管理者的優(yōu)勝劣汰管理。公司應加大中層管理者領導藝術和能力的培訓力度，在提升科室領導自身管理能力、意識及素質的前提下，使其自覺地將 履行領導職能，恰當分工、協(xié)調管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系 等和諧統(tǒng)一。許多員工把薪酬的增長等同于職務的晉升，事實上許多提拔的優(yōu)秀員工如從提升技術等級或其他方面考慮可能會比在職務晉升更合理，更有利公司團隊的建設。同時 溝通有利于員工的情緒表達 ，為員工 提供了一 種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。 建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性。其表現(xiàn)一是輪崗。 加強員工培訓，完善培訓機制。 加強員工培訓，完善培 訓機制應從以下幾方面做起： 1） 人力資源部門和新員工的直接上級 應 共同協(xié)作 ，重視新員工的入職培訓， 短時間內讓 新 員工快速_____________________________________________________________ 11 進入角色、融入企業(yè)，從 “ 局外人 ” 轉變成為 “ 企業(yè)人 ” ； 2）加強 管理人員的培訓類型 的 開發(fā) ； 3）將員工自主培訓學習與公司組織培訓學習有機地結合起來。 員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是留住優(yōu)秀人才的重要手段，同時有利于強化員工對公司的歸屬感和忠誠度。 提升人力資源部門在企業(yè)管理中的角色作用，強化人力資源管理的職能及原則性
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