【正文】 , anizing and controlling the project. In turn, the project manager receives authority from the management of the anization to mobilize the necessary resources to plete a project. The project manager must be able to exert interpersonal influence in order to lead the project team. The project manager often gains the support of his/her team through a bination of the following: 1. Formal authority resulting from an official capacity which is empowered to issue orders. 2. Reward and/or penalty power resulting from his/her capacity to dispense directly or indirectly valued anization rewards or penalties. 3. Expert power when the project manager is perceived as possessing special knowledge or expertise for the job. 4. Attractive power because the project manager has a personality or other characteristics to convince others. In a matrix anization, the members of the functional departments may be accustomed to a single reporting line in a hierarchical structure, but the project manager coordinates the activities of the team members drawn from functional departments. The functional structure within the matrix anization is responsible for priorities, coordination, administration and final decisions pertaining to project implementation. Thus, there are potential conflicts between functional divisions and project teams. The project manager must be given the responsibility and authority to resolve various conflicts such that the established project policy and quality standards will not be jeopardized. When contending issues of a more fundamental nature are developed, they must be brought to the attention of a high level in the management and be resolved expeditiously. 。為了使既定的項目方針和質量標準不受損害，則應當給予項目經理解決沖突的責任和權力。 3. 當項目經理具備處理某項工作的專業(yè)知識和技能時的專家發(fā)言權。反過來，項目經理擁有經管理組織授予的調動各項資源用以完成項目的權力。要想使交鑰匙項目成功，業(yè)主需向承包商提供一套毫無歧義的執(zhí)行標準，同時還應給予承包商完成項目的能力以足夠的信任。然而，即使業(yè)主為整合項目進展中的所有工作而保留集權式決策，它仍可將無論是設計還是建造的實質性部分外包給咨詢師和承包商。有效成本管理的關鍵在于依靠一個很強的項目經理的領導，把這個嵌套組織發(fā)展成一個精干的團隊。 3. 成功的巨型復雜組 織通常都有一個強矩陣嵌套組織，使得基本的成本和進度控制責任得以落實。特大型項目的組織特征總結為以下幾點： 1. 隨著項目的進展，項目總體的組織方式將發(fā)生變化。 3. 監(jiān)督項目的進展，以防止目標的偏離。 專業(yè)化建設項目管理模式 專業(yè)化建設項目管理是指由專業(yè)建設項目經理（ CM） 和其他各方組成的項目管理隊伍，這個項目管理隊伍負責完成項目的規(guī)劃、設計和施工等任務的集成與管理?！?bid shopping”是指為了降低分包合同價格，總承包商在中標后并不與其報價已被采納在中標合同中的分包商簽分包合同，轉而另尋求 其他分包商?？偝邪掏瑯蛹瓤捎酶?爭性招標也可通過談判來選擇分包商。一般公共機構被要求使用競爭性招標方式，而私人組織可采用兩種方式中的任何一種。為 A/E 公司工作的現 場監(jiān)督人員通常在設計完成之后對項目實施跟蹤檢查，并且很少直接參與設計本身。盡管具體工作由眾多的專業(yè)分包商來承擔，但卻由總承包商對工程本身負責。盡管組織形式有所不同，但管理結構的基本原則卻適用于大多數的情況。而另一種組織形式是如圖 25 所示的直線式組織，在這種組織形式下，組織為每一個項目提供資源上的必要支持，因而也被稱為以項目為導向的組織。這里介紹兩種極端的例子： 業(yè)主自行建造項目，在這里所有工作均由業(yè)主內部部門處理； 交鑰匙項目，即合同的所有工作內容都交給一個賣方，由他負 責向業(yè)主提交完工項目。 1. 獨立型組織。例如，快速路徑法的應用。業(yè)主高層管理所做出的決策也將對被選 出進行項目管理的組織產生影響。在業(yè)主的方針中，會指出如何將項目生命周期中的任務劃分給不同的組織，以及聘用什么樣的專業(yè)人員。 3. 交叉劃分，項目階段可以進行搭接。涉及項目管理的關鍵問題有： 1. 項目涉及多少個組織？ 2. 各組織間的聯(lián)系是什么？ 3. 各組織何時介入項目？ 盡管由于業(yè)主和承包商之間所采用合同條件的不同 ，會產生很多種完成項目的 組織形，但基本的形式只有兩種，并按照下面的思路來劃分。由不同組織組成一個單一聯(lián)合體，以統(tǒng)一指令來承擔設計和施工任務。在這種形式下，項目經理必須從現有的組織框架中協(xié)調并獲取項目所需各種資源，因而這種組織形式也被成為矩陣式組織。然而，完全依靠建設項目管理求生存的建筑公司，卻傾向于選擇以項目為導向的組織。設計單位同時代表業(yè)主在施工期間監(jiān)督項目的執(zhí)行。傳統(tǒng)上， A/E 公司是把自己當作業(yè)主代表，并且不和潛在的承包商直接聯(lián)系，以回避利益沖突的專業(yè)設計咨詢人員。 業(yè)主既可通過競爭性招標也可通過談判來選擇總承包商。 總承包商可選擇自己已完成建設項目的全部工作，也可以把建設項目全部分包給分包商，自己只作為管理者。這實際上是產生了所謂的“ bid shopping”和“ bid peddling”。 盡管由于公眾對于競爭性招標公正性的認同，而使得設計 施工模式仍然得以廣泛的使用，但許多私營業(yè)主也意識到了這種模式的缺點，即當項目規(guī)模巨大且較為復雜，或者當項目迫于市場壓力而需盡早完工時，該模式便顯得力不從心。 2. 如果合適，提議設計或施工的替代方案，并分析其對項目成本和進度的影響。 當項目規(guī)模很大和較為復雜時，常常采用這種專業(yè)化的建筑管理模式。這雖然對總成本的控制有利，但卻使管理的理論和實踐趨于復雜化。而這些職能部門則負責向組織內更高的層級提交技術報告。 業(yè)主 — 建造運營模式 在這種模式里，業(yè)主為了維持 一個用于內部運營的、龐大的勞動力，必須有一個穩(wěn)定的在建項目流。如果業(yè)主愿意，承包商還可承擔運營項目的責任。項目經理對項目的規(guī)劃、組織和控制負有責任。 2. 組織授予的根據個人表現對其實施直接或間接獎勵或懲罰的權力。由于矩陣式組織中的職能部門仍會對影響項目進行的某些事情負責，因而在職能部門和項目團隊之間就會有潛在