【正文】 月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調查，由于統(tǒng)計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。內容通過對國內企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業(yè)在人的管理方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面差異明顯。絕大多數企業(yè)進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的`局部調整為主。內容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。人員績效考核結果主要應用于獎金分配和調薪.建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規(guī)律和現代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。公司貨幣資金管理控制現狀通過與相關工作人員溝通了解，發(fā)現公司的出納人員既領取銀行對賬單，同時又編制銀行存款余額調節(jié)表。應收賬款在流動資產中的比重不斷增加，導致企業(yè)出現償債風險和資金短缺風險，按照慣例應收賬款管理信用期一般控制在三個月內，而公司的應收賬款賬齡普遍過長，金額龐大的應收賬款常年掛賬，實際已無法收回仍視為債權，造成虛盈實虧的假象。公司固定資產管理控制現狀通過對公司固定資金的內部控制分析，發(fā)現公司在購置固定資產有較完善的體系：首先使用部門根據需要編制固定資產采購計劃；資產管理部對上報的申請書進行匯總并交由董事長審，并交由財務部備案；采購部根據批準的固定資產采購申請表進行采購，根據申請受理時間，對采購申請單連續(xù)編號；采購部門接到供應商發(fā)來的機械設備，通知資產管理部組織驗收；固定資產驗收合格后，由資產管理部移交使用部門投入使用。內控意識是內控環(huán)境中的一項重要內容，良好的內控意識是確保內控制度得以健全和實施的重要保證。（二）辦理貨幣資金業(yè)務的不相容崗位必須分離。對于新客戶，要進行細致地考察之后，才能決定能否以賒銷的方式開展業(yè)務合作。出倉應進行審批控制，避免領用失控，造成浪費或貪污。進行固定資產清理時，應先由上級部門批準后方可進行。企業(yè)人力資源管理調查報告 企業(yè)人力資源管理調查報告收獲與感想篇五為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。我于20xx年7月10日走訪了春天百貨有限公司人力資源部張經理，他向我介紹了春天百貨員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了春天百貨《員工手冊》和20xx年度春天百貨各部培訓記錄。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。春天百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會。為此，春天百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，春天百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。（一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。正因為如此，春天百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。在調查中發(fā)現，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經營和發(fā)展帶來較大的沖擊。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產業(yè)。如某it公司是聯想在某區(qū)域的大代理商之一。事實上，企業(yè)外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理特點制定出適合的政策。中高級人才跳槽頻繁在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。職業(yè)顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發(fā)展。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業(yè)機構，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協調關系，然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。由員工持有企業(yè)內部股份企業(yè)人力資源管理調查報告 企業(yè)人力資源管理調查報告收獲與感想篇八我國大多數民營企業(yè)是家族企業(yè)。家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。仔細分析不難發(fā)現，民營企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：（一）缺乏正確的人力資源管理觀念民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規(guī)劃。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。另外，大多數民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖?，F代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。究其原因在于國內許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。改革過程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經營管理過程中得到充分發(fā)揮，并適應了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。在這種輿論下，職業(yè)經理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。經營者的權利無制約，缺乏有效的監(jiān)督，企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。以致出現了門衛(wèi)必須專科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現象。這類人員并不能完全通過學校培養(yǎng)出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術創(chuàng)新、產品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。按照行為科學理論，企業(yè)員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。表現在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量民營企業(yè)人力資源管理現狀論文。因靈活的企業(yè)制度和良好的經營環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。本次調研涉及大中小各類規(guī)模的企業(yè)。在調查中發(fā)現，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著較大的差異。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面來。而對于高素質人才，企業(yè)常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。而在關鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術能力等，而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。他們在人才培養(yǎng)方面表現出“等不起”現象，企業(yè)不愿自己培養(yǎng)人才。調查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來說，這根本不現實。大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。附帶而出的是培訓內容也往往是領導說了算，缺乏前瞻性和科學性。存在著很大的主觀色彩。調查的幾家中小企業(yè)中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統(tǒng)。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。但也存在某些方面的誤區(qū)與不足。福利體系不完善。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術與市場競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢?；纠砟疃颊J為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現代科學管理的“職