【正文】 滿足于國內(nèi)無敵，他們還要像祖輩一樣 “ 走出去 ” 。因為浙商是真正的 “ 平民 ” ，他們中十之八九是普通老百姓，發(fā)達前往往是農(nóng)民。他們的經(jīng)驗，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老 板也可以從浙商低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營實踐中，悟到許多正面的啟示。其高穩(wěn)定與高效率兼得的 “ 聯(lián)銷體 ” ，是業(yè)界 “ 偷拳 ” 最多的熱點?，F(xiàn)在看來，在企業(yè)原始積累的童年期，以飲料食品為圓心的縱向產(chǎn)業(yè)鏈，比吃穿用橫向擴展，更具抵抗力和競爭力。因為這是完全競爭行業(yè)，而且其 “ 壟斷地位 ” 完全來自 “ 消費者投票 ” ，因而有益無害。中國本土企業(yè)的競爭力不是模仿跨國公司產(chǎn)生出來的。 42歲還在踩三輪車，賣一根棒冰賺一分錢 一個 42 歲的男人，踩著三輪車，頂著烈日穿過大半個城市，賣棒冰，一根棒冰只賺一分錢，一箱棒冰能賺一塊錢。其乃南宋名臣宗澤之后，祖父曾為河南 省代省長 ” 。 宗慶后最初在舟山和紹興的農(nóng)場、茶場干了十五年，等到他頂替退休的母親回城工作時，已經(jīng) 34 歲。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著 14 萬元借款，從賣 4 分錢一支的棒冰開始，走上了創(chuàng)業(yè)之旅。 宗慶后曾這樣描述自己的性格：我個人一向主張穩(wěn)妥，娃哈哈這十幾年的發(fā)展很快，但一直很穩(wěn)。 宗慶后非常推崇李嘉誠，他的目標就是要做 “ 杭州的李嘉誠 ” ，對此宗很有信心： “ 李嘉誠前二十年的成績，還沒有我宗慶后十五年做的大。 早在 1994 年，宗慶后就被《福布斯》評為中國大陸首富的前十名，而那以后，宗的財富日生夜長，卻再也沒有在類似 “ 富豪俱樂部 ” 里露過臉。多年來，他辦公室的墻上始終掛著一張世界地圖。高層團隊非常穩(wěn)定，沒有 “ 海歸 ” 派空降或劇烈的人事變動。因為身處高度競爭性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。 宗慶后性情淡定，拙于傾訴。 易懂難學(xué)的 “ 宗氏營銷學(xué) ” 就像宗慶后淡定平實的性格一樣，娃哈哈不是一個靠奇招致勝的企業(yè) —— 1987 年上兒童營養(yǎng)液， 1991 年上果奶， 1996 年進軍純凈水， 1998 年推出非?？蓸?， 2020 年推出茶飲 料。非?？蓸?，更是在可口可樂和百事可樂最威風(fēng)的時候推出的，但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個賺一個，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居兩樂，茶飲料還在追趕統(tǒng)一、康師傅外，娃哈哈其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場占有率?？墒?，探究娃哈哈模式并不容易 —— 看似平淡無奇，卻很難依葫蘆畫瓢。然而照貓畫虎，總是有形無神。 “ 雇傭軍 ”( 各級經(jīng)銷商及零售終端 )是營銷鏈上的關(guān)鍵。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟和高效。 娃哈哈的營銷模式，是中國營銷學(xué)一個十分誘人的謎。 所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。因為沒有 考慮價差，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上， “ 驚險一跳 ” 的 “ 最后一米 ” 仍然無法完成。娃 哈哈成立了一個專門的機構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴為業(yè)界少有。一方面充分保護其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。 宗慶后把這一策略比喻為 “ 彈鋼琴 ” ：當(dāng)對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。直到 2020 年實行客戶經(jīng)理制，才有較大幅度的增加。 有 “ 織網(wǎng)大師 ” 之譽的宗慶后，正在織一張 “ 全封閉式的全國營銷網(wǎng) ” ，他要通過幾年努力，將已經(jīng)被夸為 “ 水火不侵 ” 的娃哈哈營銷體變得更結(jié)實牢固，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” 。整個銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個近乎全封閉的、 規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。 不上市的第一個原因是他感覺現(xiàn)在中國股市還不健康，在一個不健康的環(huán)境中，上市并不是一個健康企業(yè)最佳的選擇。但如果人才儲備不夠，就會造成浪費，甚至搞壞事情。 童裝探路打造橫向產(chǎn)業(yè)鏈 宗慶后的品牌戰(zhàn)略，也打破了一般的規(guī)律性認識。 2020 年 6 月舉行了首次訂貨會，前來的加盟商都已經(jīng)事先交了 20 萬到 50 萬元保證金。他對品牌有著近乎偏執(zhí)的理解，他認為很多品牌資產(chǎn)評估都是不科學(xué)的，不要太夸大所謂的品牌無形資產(chǎn)，其實這是個健忘時代，不能一廂情愿地去想象消費 者的品牌忠誠度，一個品牌倒下去很容易！對宗慶后來說，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。 在娃哈哈上童裝之前，宗慶后就是嚴格按照縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品，曲不離“ 口 ” ，絕不跨出飲料食品行業(yè)半步。目前，國內(nèi)童裝業(yè)尚未形成真正的 “ 霸主 ” ，銷售額前 10 位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅 6%多，最后一位為，彼此間差距很小。娃哈哈童裝的目標，一出手就是年銷售額 10 個億，未來 3— 5 年內(nèi)成為國內(nèi)童裝行業(yè)的 “ 老大 ” 。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。 專家認為，更準確地說，這是一種 “ 準市場壟斷 ” 。 而對于娃哈哈而言，難度不僅僅限于此。它擁有價值 億美元的 60 余條世界一流的自動化生產(chǎn)線；從德、美、意引進的 15 條純凈水生產(chǎn)線使娃哈哈具備了每小時幾萬瓶純凈水的生產(chǎn)能力；而從加拿大、韓國引進的 10 條乳酸奶生產(chǎn)線，使鈣奶的生產(chǎn)能力從每小時幾十萬瓶提高到幾百萬瓶。 娃哈哈能從如林的對手中殺出一條血路，關(guān)鍵還是其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷售體系的創(chuàng)新。努力在飽和市場中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略。因此，宗慶后選擇了 “ 促進兒童食欲 ” 作為切入點。如今，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷量已占據(jù)國內(nèi)市場 15%的份額。 娃哈哈發(fā)家于兒童產(chǎn)品，在腳跟站穩(wěn)之后，娃哈哈品牌向大眾產(chǎn)品 —— 綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料延伸時，有專 家擔(dān)心，成人大眾產(chǎn)品的延伸將破壞娃哈哈兒童品牌的純正性與專業(yè)性，使品牌內(nèi)涵錯位，會造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個性最終變得什么都不是。 為了更加有效地利用娃哈哈品牌在消費者心中良好的知名度、美譽度，娃哈哈公司不失時機進行了品牌延伸，使產(chǎn)品品牌上升為企業(yè)品牌。 “ 跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優(yōu)勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。 事實上，與同行相比，娃哈哈的競爭要素并不突出?？傮w而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。 比如，像 AC 尼爾森這樣全球第一的國際市場 研究公司提供的媒介及零售數(shù)據(jù)，娃哈哈都不會全盤采信，他們更多會考慮 AC 尼爾森提供的媒介數(shù)據(jù)，而零售數(shù)主要是靠自己的信息系統(tǒng)采集，因為 AC 尼爾森零售數(shù)據(jù)的采樣主要在大城市，已遠遠滿足不了娃哈哈產(chǎn)品的覆蓋范圍，娃哈哈必須自己去完成這樣的研究。在跟跨國公司的真正較量中，最好的 “ 師傅 ” 就是自己。 比如，娃哈哈與達能的合資被譽為中國引進外資最成功的典范之一，娃哈哈的合資模式也是業(yè)界最感興趣的話題。對此，宗慶后頭腦清醒，不是我們給老外 “ 上課 ” ，我們是各取所需，真正的雙贏。至今達能已投資 1 億多美元，但沒有派 1 個人進入管理層；三是堅持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。也就是說，出錢和娃哈哈一起建生產(chǎn)車間。 ” 宗慶后的 “ 非常之筆 ” 將合資系牢牢掌控在自己手里。而達能正想 利用我們賺錢，這樣我就比較主動。與外國人合作要掌握他們的心理：他給你投資就是為了賺錢，如果你把錢給他賺到了，他還管你干什么？ 可比性研究一 :廣東企業(yè)透支了什么？ 健力寶易主，李經(jīng)緯靠邊；科龍易幟，老班底出局， 2020 年巨虧 15 億元的科 龍戴帽 ST；深圳首家合資企業(yè)康佳集團 2020 年虧損 7 億元；樂百氏何伯權(quán)不敵 “ 資本的意志 ” ，創(chuàng)業(yè)團隊集體下課；有傳奇色彩的國企大佬三九集團遭證監(jiān)會譴責(zé)，差點引發(fā)現(xiàn)金流危機，一貫形象良好的趙新先含垢蒙羞；也是加冕 ST 的昔日熱水器行業(yè)領(lǐng)袖萬家樂 2020 年巨虧近 10 億元， 而公司全年營業(yè)收入僅 11 個億，這在家電類上市公司幾乎是創(chuàng)下一項紀錄；在全國洗衣機行業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷十幾年的廣東中山 “ 威力 ” ，卻在短短兩三年時間里，一下子陷入了高達 億元負債的困境；再早一點，太陽神大股東以每股 7 分錢的超低價賣掉了股份；國內(nèi)燃氣 灶巨頭 —— 中山華帝創(chuàng)業(yè)的 7 位老板讓賢于 “ 中國職業(yè)經(jīng)理第一人 ” 姚吉慶，五年后姚被迫離開華帝重起爐灶，終于沒有擺脫被資本離棄的宿命。政府意志導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人事更迭頻繁，王國端上臺要搞財務(wù)導(dǎo)向型管理，強調(diào)利潤；但很快徐鐵峰就任，改為營銷導(dǎo)向型，強調(diào)市場。三水市政府竟持有健力寶集團公司 75%的股份。從洛杉磯奧運會推出健力寶以后，健力寶從來沒有推出過一個新產(chǎn)品，一直是這個老面孔，所以健力寶的 “ 降旗 ” 就一點也不奇怪了。何的離去距中國入世只有 20 天，而逼宮者乃合資方法國達能集團。其一，他讓達能控股高達 92%，雖有多融資的考慮，但大量變 現(xiàn)自己的股權(quán)已經(jīng)為自己留有退路。從企業(yè)家精神方面，何已遜色于宗。 可比性研究二 :旭日升，隕落在正午 1993 年， “ 旭日升 ” 這個脫胎于河北省冀州市 (縣級市 )供銷社的企業(yè)開始做起了“ 冰茶 ” 飲料，并成立了旭日集團。這一年旭日升冰茶銷售額達到了 30 億元。一項權(quán)威調(diào)查表明，最近幾年，中國茶飲料市場發(fā)展速度超過 300%，茶飲料已成為第三大飲品。一個個腰上圍著臺布的 “ 旭日精英 ” 在跳躍、閃避；印有劉德華頭像的宣傳畫被踩在腳下，再也沒有人珍惜這些沒有用的東西了；兩米多高、排得整整齊齊的小貨架被推倒了，巨大的轟鳴聲中，是來不及躲閃的咒罵。砸！砸！狠勁地砸！只有砸爛，這心中的怨氣才可以出那么一小口 這是一位自稱 “ 曾經(jīng)對旭日集團飽含感情，但是現(xiàn)在卻真的感到失望了 ” 的前旭日員工在 “ 逃離 ” 旭日集團后，于 2020 年 11 月投書媒體時描繪的旭日集團廊坊分公司在清理倉庫時所發(fā)生的景象。 現(xiàn)在回過頭來看， “ 旭日 ” 的隕落，早在它如日中天時就開始了。 按照回款多少來進行工作考核的管理思想，應(yīng)該說屬于很明智的舉措。在十分誘人的利益下，經(jīng)銷商十分配合分公司的回款。而且旭日升的沖貨又是空前的嚴重，可偏偏一些分公司進行連續(xù)不斷的沖貨還被集團內(nèi)部認為是了不起。他們根本就沒有意識到， 沖貨會沖掉旭日的明天。旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。完成銷售額的最好辦法就是沖貨，于是幾乎所有的經(jīng)銷商都把車款或多或少地打進價格里，最后引發(fā)了價格大拼殺。馮根生性格張揚，愛出風(fēng)頭，敢夸?？?，不怕做 “ 出頭椽子 ” 。 有人觀察到：馮根生像他胡慶余堂的 “ 祖老板 ” 胡雪巖。 在國企改制過程中，經(jīng)營者應(yīng)該得到多少股份，如何讓 渡這些股份 —— “ 馮根生難題 ” 曾經(jīng)讓全國國企同行頗傷腦筋。 青春寶片劑屬于中國最長壽的保健品，暢銷 25 年越來越旺。 馮根生雖煉就金剛不壞之身，但青春寶要想百年不朽，仍然存在著諸多變數(shù)。叫座不叫好的 “ 哈藥現(xiàn)象 ” 表明，許多在專業(yè)人士看來很落后粗劣進不了課堂的經(jīng)營實踐，包括營銷模式、廣告制播等等，卻實實在在地取得了巨大的市 場成功。與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反，馮根生性格張揚，愛出風(fēng)頭，敢夸?？?，不怕做 “ 出頭椽子 ” 。 1949 年 1 月， 14 歲的馮根生在小學(xué)畢業(yè)第四 天，就進了胡慶余堂當(dāng)學(xué)徒。當(dāng)學(xué)徒三年，只有每年年初一下午放假半天可以回家探親，當(dāng)天晚飯就要趕回店里吃，而馮家離胡慶余堂只有三四百米的路。某種程度上，我這一個人代表了一代人呀！ 馮根生就像一味成分復(fù)雜但療效不錯的中藥，療效穩(wěn)定而持久。 2020 年實現(xiàn)利稅 6500 萬元。從某種意義上說，馮根生 “ 活下來 ” 比魯冠球要難得多，因為馮是老國企的當(dāng)家人，國企多重的甚至一定程度上相矛盾的目標和任務(wù)，讓人無 所適從。 第一次是 1978 年。 第二次是 1984 年。面對名目繁多的對國有企業(yè)廠長的考試，馮根生率先 “ 罷考 ” ，引發(fā)一輪軒然大波。為求一個好機制，馮根生與泰國正大集團合資，并讓外方控股，輿論 稱馮 “ 無可奈何披洋衣 ” 。為了改革成功，馮根生向銀行貸款 27 0 萬元，再加上家庭所有的積蓄 30 萬元，買下了股份，使改制工作得以順利進行。馮根生上書國務(wù)院，針對藥品 招標存在的弊端，率 8 省市15 家醫(yī)藥工商企業(yè)、 8 個行業(yè)協(xié)會的代表，向國家有關(guān)部門官員痛陳藥品集中招標采購存在的十大弊端。我是索性只管自己拼命飛，飛得快，飛得高，飛出槍的射程之外，看他還能怎么樣？ 做 “ 出頭椽子 ” 風(fēng)風(fēng)雨雨幾十年，居然連一個 檢查都沒寫過， “ 無瑕 ” 至此，簡直是一個奇跡。在過去的十幾年里，中國的保健品市場出現(xiàn)了太多的叱咤風(fēng)云的人物和品牌：吳炳新和三株；姜偉和飛龍；駱輝和太陽神；重新站起之前的史玉柱和巨人。青春寶惟一的秘密僅僅是：它在漫長的銷售時間里，以實在的品質(zhì)和成效，贏取了消費者的信賴，形成了一個穩(wěn)固的消費群體和良好的口碑傳播氛圍。但如果能夠挺過 10 年這個 “ 臨界點 ” ，跳出了這個“ 周期律 ” ，那等于 “ 修煉成仙 ” ，獲得了市場 “ 免疫力 ” 。 那么，青春寶究竟憑什么掙脫了時間這個 “ 萬有引力 ” ，奔向自如境界的呢？ 1982 年，一位清純少女走進了電視廣告， “ 青春寶 ” 成為國內(nèi)第一種投入大手筆廣告的保健品，也是第一個采用片劑型的保健品。 首先是青春寶的配方含金量極高。 20