【正文】 營者未建立科學(xué)考核體系 。集團大部分企業(yè)尚未編制過預(yù)算 ， 對預(yù)算管理缺乏。 集團及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標實現(xiàn)的隨意。集團的資源的分配不合理 ， 未體現(xiàn)效率原則 。集團的資源的分配不合理 ， 未體現(xiàn)效率原則 。 集團及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標實現(xiàn)的隨意。 注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性。?注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性。?要注意人的因素。 要做到 “ 集權(quán)有道，分權(quán)有序 ” 。 ? 企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容，搭建企業(yè)財務(wù)管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。與一般企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)相比，它們在企業(yè)集團中發(fā)揮著更重要的財務(wù)職能。 （四）、人力資源 27 全面預(yù)算管理 經(jīng)營活動 事中監(jiān)控 事先預(yù)算 事后分析 （五）、預(yù)算管理 28 ? 企業(yè)集團是不同于一般企業(yè)的企業(yè)外部組織形式，財務(wù)控制的重要性和難度的同時增強，客觀上要求在集團整體和成員企業(yè)之間有一個可以統(tǒng)籌全局、協(xié)調(diào)分部的財務(wù)機構(gòu)。 按隸屬關(guān)系 和管理權(quán)限 逐級委派 配套制度： 委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認制度 業(yè)績考核制度 獎懲制度 報告制度 述職制度 培訓(xùn)制度 輪換制度等 職責： 財務(wù)管理制度的建立與實施； 財務(wù)分析及其方法；稅務(wù)籌劃與合理避稅； 企業(yè)融資決策與財務(wù)杠桿作用； 內(nèi)部控制與內(nèi)部財務(wù)審計； 投資決策與投資管理；綜合成本控制與管理； 分公司（子公司）財務(wù)監(jiān)控與管理； 財務(wù)診斷，財務(wù)風險的控制 （二）、財務(wù)總監(jiān)委派制 25 ? 內(nèi)部審計和外部審計制度是一種輔助方法，通過對分支機構(gòu)及子公司財務(wù)集中控制的結(jié)果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施；雖然不進行直接控制，但對于財務(wù)集中控制卻是必不可少的。 投資部負責集團的投資戰(zhàn)略 ， 如產(chǎn)業(yè)投資方向 、具體投資項目和投資業(yè)績評價等等 ， 投資部行使集團經(jīng)營性購并和戰(zhàn)略性購并等職能；使集團的產(chǎn)業(yè)鏈進行橫向和縱向的整合 ， 利潤中心的貢獻明顯提升 。 利潤中心含義： 以產(chǎn)品經(jīng)營為核心 ， 追求利潤最大化 。 ? 因未對企業(yè)進行調(diào)研 ， 本版本為與康緣藥業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)交流稿 ， 經(jīng)康緣藥業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審閱 、 修改 、 確認后 ， 作為本次制訂具體實施內(nèi)容的指導(dǎo)性文件； ? 本報告為咨詢報告的演示版 ， 內(nèi)容實施以咨詢報告文字版為準 。 ? 管理咨詢報告由公司治理 、 風險控制 、 預(yù)算管理 、 資金管理 （ 內(nèi)部銀行 ） 、 基礎(chǔ)制度 、 流程管理六部分組成 。 ?利潤中心職能： 兼具生產(chǎn)和銷售的職能 。 （一）、利潤中心 15 資本營運中心 融資部 投資部 融資部在集團融資時合理安排融資主體 （ 包括母公司與子公司 ） 、 融資方式 、 融資渠道等等 ， 融資部目的使利潤中心 、 孵化期企業(yè)價值放大 ， 通過私募 （ 股權(quán) ） 轉(zhuǎn)讓 、 公開（ 上市 ） 募集 、 增發(fā)等股權(quán)融資手段 ， 使企業(yè)的凈資產(chǎn)大幅度增加 ， 擁有和可控的資源成倍遞增 ， 使原股東因凈資產(chǎn)增殖獲取豐厚的投資收益 。 明確所委派財務(wù)總監(jiān)的職責和權(quán)限。 （三）、內(nèi)部與外部審計結(jié)合 26 ? 向各投資企業(yè)的董事會推薦經(jīng)營者人選，定期對在職經(jīng)營者及經(jīng)營團隊進行綜合考評，外引、內(nèi)培與儲備相結(jié)合，逐步形成完善的職業(yè)經(jīng)理人梯隊； ? 向各投資企業(yè)的董事會推薦經(jīng)營者人選，定期對在職經(jīng)營者及經(jīng)營團隊進行綜合考評，外引、內(nèi)培與儲備相結(jié)合，逐步形成完善的職業(yè)經(jīng)理人梯隊； ? 逐步建立良好的人力資源評價體系、培訓(xùn)體系、激勵機制，充分發(fā)揮和挖掘人才的潛能，提倡人才與企業(yè)共同發(fā)展。這幾種企業(yè)集團特有的財務(wù)組織形式，是隨著企業(yè)集團的發(fā)展，適應(yīng)集團財務(wù)控制的需要而產(chǎn)生和逐漸發(fā)展完善的。? 財務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映，各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。 （七）、財務(wù)信息化管理 30 ?要做到 “ 集權(quán)有道，分權(quán)有序 ” 。建立統(tǒng)一的會計核算制度。要注意人的因素。要注意人的因素，以人為紐帶。? 集團的資源的分配不合理 ， 未體現(xiàn)效率原則 。 集團及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標實現(xiàn)的隨意。 集團及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標實現(xiàn)的隨意。? 集團大部分企業(yè)尚未編制過預(yù)算 ， 對預(yù)算管理缺乏認識 。集團對成本費用的控制缺乏有效的手段 。集團的資源的分配不合理 ， 未體現(xiàn)效率原則 。部分企業(yè)已開始編制預(yù)算 ， 但對預(yù)算的作用認識不足 。 ?集團對經(jīng)營者未建立科學(xué)考核體系。 ?部分企業(yè)會計核算體系尚未健全，會計信息不實。?是對所投資企業(yè)經(jīng)營責任者業(yè)績評估與考核的基礎(chǔ) 。 （ 一 ） 、 投資層面 ?更好地保障投資者利益 ， 更有效地利用資產(chǎn) 。 進一步優(yōu)化天業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的資源配置 。 預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的行動綱領(lǐng) 。預(yù)算管理以貨幣形式體現(xiàn)了企業(yè)有限資源的分配與平衡 。預(yù)算管理以貨幣形式體現(xiàn)了企業(yè)有限資源的分配與平衡 。 ?預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的行動綱領(lǐng) 。 ?預(yù)算管理有助于企業(yè)各部門建立一套科學(xué) 、 有效的業(yè)績評估體系與標準 。?由預(yù)算編制的依據(jù)及相關(guān)資料的內(nèi)容可知 ， 除集團制訂有關(guān)政策外 ， 企業(yè)還應(yīng)制定一系列指標（ 目錄或數(shù)據(jù)庫 ） 。 ?預(yù)算編制要求企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ) 。 四、預(yù)算編制的基礎(chǔ) 62 ?企業(yè)設(shè)置預(yù)算委員會 ， 由總經(jīng)理與各部門主要負責人組成 。預(yù)算委員會是企業(yè)預(yù)算編制與管理的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) ，全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo) 、 、 審定與修訂 。 預(yù)算委員會是企業(yè)預(yù)算編制與管理的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) ， 負責全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo) 、 組織 、審定與修訂 。 五、預(yù)算編制的組織 63 預(yù)算委員會財務(wù)部各部門 總經(jīng)理室董事會/ 總經(jīng)理室 董事會/ 總經(jīng)理室預(yù)算總目標目標分解預(yù)算編制匯總平衡初審送審預(yù)算草案批準下達不同意不同意修改修改六、預(yù)算編制的程序 64 ?相關(guān)措施設(shè)計 相關(guān)措施設(shè)計?推行費用不可突破法 。增加分廠 、 部門自主權(quán) 。實行定期報告制度 。實行定期報告制度 。增加分廠 、 部門自主權(quán) 。?建立預(yù)算管理的實施細則及管理體系 相關(guān)措施設(shè)計推行費用不可突破法 。超出預(yù)算的審批 。 以利潤為主線 ， 建立嚴格 、 科學(xué)的業(yè)績評價制度 。 ? 有助于集團建立基于信息通暢的資金運行風險評估機制 ， 強化了內(nèi)部監(jiān)控 。適應(yīng)集團內(nèi)部經(jīng)濟責任制的需要，實行適當集權(quán)管理和分權(quán)經(jīng)營，合理劃小核算單位，真實、客觀、準確、及時地反映企業(yè)內(nèi)部單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況的業(yè)績。遵守企業(yè)會計準則的基本要求，管理會計與核算會計緊密融合，充分發(fā)揮會計的控制作用，達到對外能滿足財稅、工商、金融部門的要求，對內(nèi)能滿足反映、管理、控制的作用的雙重? 力求企業(yè)財務(wù)機構(gòu)和核算方法簡化、適用。 ? 力求企業(yè)財務(wù)機構(gòu)和核算方法簡化、適用。 發(fā)生資金收付時 ， 進行帳務(wù)處理并填制單據(jù) ，其程序與銀行相仿 。 單據(jù) 、 對賬單可以在財務(wù)會議發(fā)放或由往來人員收轉(zhuǎn) （ 先以電子文檔方式傳遞 ） 。 資金管理員 負責結(jié)算中心資金收付的帳務(wù)處理，監(jiān)管相應(yīng)銀行單據(jù)、 “ 令 ” ，及中心內(nèi)部的單據(jù)審核，與會計部門帳務(wù)的接口、開戶的下屬單位核