標桿管理及其最佳實踐（ppt59）-經(jīng)營管理-預(yù)覽頁
【正文】 了標桿管理。而標桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。于是在不斷地標桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。 16 ? 企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具 標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足 ， 增進學(xué)習(xí) ， 使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織 。 19 ? 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容 。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內(nèi)部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。 然而結(jié)果卻事與愿違 —— 客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助 。 25 接下來雅芳著手進行改革 ， 由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的 ， 所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的 “ 稻草人 ”， 并設(shè)計出一系列衡量 “ 最優(yōu) ” 行為的標準 ，而且詳細到全部電話數(shù)目 、 平均使用時間 、 占線時間 、 無人接聽時間 、 平均交談時間等等每一個細節(jié) 。其中挪威石油公司是最主要的一家。在把有關(guān)競爭力的 6個大項 18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。 在逐步地探索中 ， 中海油在不斷地進步和發(fā)展 。當(dāng)時美孚公司詢問了 4000名顧客什么對他們是最重要的 ， 結(jié)果只有 20%的人認為價格最重要 ， 另外 80%的 33 人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù) 、 能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可 。 速度小組鎖定了潘斯克公司 ， 這家公司給美國人所熱愛的 “ 印地 500汽車大賽 ” （ Indg500） 提供加油服務(wù) ， 通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站 ， 眨眼間就加滿油絕塵而去 。 通過標桿 ， 美孚的顧客滿意度也大大提高 ， 因為加油站的服務(wù)生會為顧客準備好汽水和薯片 ， 甚至還會叫出老顧客的名字 。 這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上 。 ?第一步，明確標桿的內(nèi)容。 它可以在同一個行業(yè) ， 也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門 。 通過對收集的數(shù)據(jù)資料進行比較分析 ， 確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異 。 ?第六步 ， 將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復(fù)交流 ， 征詢意見 ， 并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工 ， 以獲得員工的一致認同 。 48 ?第五階段：完成 ?第十步 ， 通過一系列的學(xué)習(xí)和變革 ， 標桿內(nèi)容所達到和超過預(yù)先設(shè)定的目標 ， 企業(yè)在標桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力 ， 此項標桿管理活動宣布完成 。 ? 所以，在所有變革開始實施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻身于標桿管理的實施過程中（其實整個標桿瞄準的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。 即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列 ， 你也需要不斷地標桿才能成為強中之強；即使你已經(jīng)成為強中之強 ， 你仍然需要不斷的標桿 ， 超越自我 ， 保持這一優(yōu)勢地位 。 55 ? 標桿管理有難度 ， 但更有堅持下去的 理由 ? 標桿管理難就難在它累 ， 它涉及到了利益格局 ， 可是在累與輕松 、 大利益與小利益之間作出取舍時 ， 你同時也在選擇企業(yè)的成長發(fā)展道路
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