【正文】 【關(guān)鍵詞】 上市公司 因子分析 公司績(jī)效評(píng)價(jià) 自商品經(jīng)濟(jì)開(kāi)始就出現(xiàn)績(jī)效考評(píng)，直到現(xiàn)在，公司績(jī)效評(píng)價(jià)研究仍是學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。所以，這次《條例》的修訂一定要在充分認(rèn)識(shí)當(dāng) 下和未來(lái)一段時(shí)間的制度背景和現(xiàn)實(shí)環(huán)境，做出科學(xué)的調(diào)整，畢竟任何法規(guī)和制度的變革都是有成本的。很多企業(yè)按照公司化的模式建立了科學(xué)的組織架構(gòu)，公司治理逐步完善。無(wú)疑，這也是目前總會(huì)計(jì)師定位不準(zhǔn)的現(xiàn)實(shí)原因。 但是， 我國(guó)很多公司的總會(huì)計(jì)師都是本單位逐級(jí)提升，對(duì)其它行業(yè) 等外部環(huán)境缺乏足夠了解 ， 不能 靈活 應(yīng)對(duì) 外部經(jīng)濟(jì)變動(dòng)包括上下游行業(yè)的變動(dòng) ，缺少美國(guó)等西方國(guó)家 很多 “ 職業(yè)經(jīng)理 ”靈活應(yīng)變 的能力 。內(nèi)部環(huán)境就是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排、企業(yè)文化，內(nèi)部控制制度等，這些在前文已有述及。雖然大多數(shù)公司制企業(yè)都按公司法的要求建立了法人治理結(jié)構(gòu) ， 但這種法人治理結(jié)構(gòu)與規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)還有較大差距。 企業(yè)文化 不同文化背景造就不同的企業(yè)文化，一般而言，追求權(quán)利平等文化的企業(yè)傾向于分權(quán)管理，相反，權(quán)利不平等的文化制度使得企業(yè)傾向于集權(quán)管理。 目前實(shí)行總會(huì)計(jì)師的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)為國(guó)有企業(yè)，終極所有權(quán)比較單一， 股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)之間的權(quán)力的分配和相互制衡的關(guān)系不是很明顯。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，只有給總會(huì)計(jì)師足夠的激勵(lì)，他們才會(huì)更加努力的去工作，激勵(lì)方式可以多樣化，不單純局限于物質(zhì)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是最理想的方式。作為總會(huì)計(jì)師，他們的職責(zé)就是在行政一把手的領(lǐng)導(dǎo)下當(dāng)好自己的“賬房先生”，無(wú)需關(guān)心外部融資、戰(zhàn)略制定、價(jià)值尋求等問(wèn)題，盡管這些對(duì)于建立在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)之上的股份制企業(yè)無(wú)比重要。 傳統(tǒng)的單一產(chǎn)權(quán)下，“產(chǎn)權(quán)清晰”就是指國(guó)有產(chǎn)權(quán)，邊界非常清晰。 按照我國(guó)現(xiàn)行的產(chǎn)權(quán)安排，建立現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是十六屆三中全會(huì)的重要精神。但是《條例》中總會(huì)計(jì)師的職責(zé)被明確限定在基礎(chǔ)性的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)分析層面，這也就是說(shuō)總會(huì)計(jì)師被“放錯(cuò)位”。這種狀況所導(dǎo)致的結(jié)果便是總會(huì)計(jì)師的工作缺乏重點(diǎn)，顧此失彼。顯然，讓其既做裁判，又做球員，肩負(fù)雙重受托責(zé)任，將會(huì)使總會(huì)計(jì)師在決斷時(shí)陷入進(jìn)退兩難的窘境，不利于其發(fā)揮應(yīng)有的作用。任命方面，有黨委任命制、政府選派制、 CEO提名制等；地位方面，有直接進(jìn)黨委，董事會(huì)等決策層的，也有處于管理層但歸 CEO領(lǐng)導(dǎo)，更有無(wú)法進(jìn)入高層管理，只聽(tīng)命于財(cái)務(wù)副總的，凡此種種，不一而足?；诖?，筆者將在本文中對(duì)《條例》所凸顯的問(wèn)題，從制度背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的角度加以分析，以期對(duì)有助于政府部門(mén)對(duì)《條例》的修訂工作。 鑒于這樣的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)已經(jīng)《條例》修訂問(wèn)題進(jìn)行了 多次的研討和論證。 Institution background。為了更好地使總會(huì)計(jì)師制度服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建 設(shè)，理論和實(shí)務(wù)界關(guān)于修訂《總會(huì)計(jì)師條例》的呼聲愈加強(qiáng)烈。另一方面，各家企業(yè)雖然都使用了平衡記分卡，使用的方法、考核指標(biāo)的設(shè)置等均不盡相同，各家企業(yè)也在實(shí)踐中不斷探索指標(biāo)的設(shè)定。 分析比較表格 華潤(rùn) 招商局 華為 成本控制 子公司執(zhí)行，母公司控制 子公司執(zhí)行，母公司控制 母公司直接控制 預(yù)算控制 華潤(rùn) 招商局 華為 預(yù)算編制 全面預(yù)算，集中管控 全面預(yù)算，集中管控 全面預(yù)算，集中管控 預(yù)算管控 先進(jìn)手段，實(shí)時(shí)監(jiān)控 先進(jìn)手段，實(shí)時(shí)監(jiān)控 先進(jìn)手段，實(shí)時(shí)監(jiān)控 投資控制 華潤(rùn) 招商局 華為 投資控制 以內(nèi)控為核心 以利潤(rùn)為導(dǎo)向 績(jī)效評(píng)價(jià) 華潤(rùn) 招商局 華為 評(píng)價(jià)手段 6S 管理體系 KPI 考核 平衡記分卡 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 歷史、預(yù)算和標(biāo)桿 四比 目標(biāo)的一致性 （四） 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較 這三家企業(yè)由于實(shí)行有效地管理控制，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅提高，如下表 8 華潤(rùn)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入（單位：億港元） 322 37846760011001500020040060080010001200140016001997年 1998年 1999年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年?duì)I業(yè)收入 華潤(rùn)集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（單位：億港元）451001200204060801001201401997年 1998年 1999年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年?duì)I業(yè)利潤(rùn) 招商局利潤(rùn)總額（單位：億元）0501001502002502020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年利潤(rùn)總額 9 華為營(yíng)業(yè)收入（單位:百萬(wàn)元）4827266365937921252171490590202004000060000800001000001202001400001600002020年 2020年 2020年 2020年 2020年?duì)I業(yè)收入 華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（單位：百萬(wàn)元）675248469115161972105205000100001500020200250002020年 2020年 2020年 2020年 2020年?duì)I業(yè)利潤(rùn) 六 , 結(jié)論和研究展望 對(duì)于規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)較為多元化的企業(yè)，集團(tuán)在考慮到各行業(yè)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的同時(shí)，最好注意財(cái)務(wù)管控的集權(quán)化，尤其在投資方面尤為如此。 在評(píng)價(jià)結(jié)果上，華潤(rùn)的 6S 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改變了過(guò)去以領(lǐng)導(dǎo)人主觀判斷為主的經(jīng)理人考核辦法，減少了隨意性，保證了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀公正，促進(jìn)了華潤(rùn)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化的形成。不論各家企業(yè)采用何種方法，大體的思路都是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)兼顧外部環(huán)境的影響，注重長(zhǎng)短期的結(jié)合。但在高速發(fā)展的同時(shí)，華潤(rùn)依然實(shí)行了比較嚴(yán)格的投資控制。結(jié)果在亞洲金融風(fēng)暴中吃到了苦頭。在預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行方面均注重實(shí)時(shí)的預(yù)測(cè)，采用彈性預(yù)算方法，盡量規(guī)避因市場(chǎng)等外部因素而導(dǎo)致的評(píng)價(jià)失實(shí)，同時(shí)提出相應(yīng)的管理建議。華為可以直接對(duì)各事業(yè)中心進(jìn)行各環(huán)節(jié)的成本管理，幫助客戶的同時(shí)也保證了自己的盈利水平。在成本控制方面各子公司各有自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，不可能采用相同的辦法。 我們將繼承 和 發(fā)揚(yáng) 前人那中 勇 于進(jìn)取 、敢為天下先的精神，永不滿足現(xiàn) 狀，刻意追求 發(fā)展 ，牢牢把握 時(shí)機(jī) ，不 斷創(chuàng) 造新的 輝煌。招商局一直以來(lái)是在自強(qiáng)不息的拼搏中 發(fā)展 壯大的。 5 企業(yè)文化 招商局精神 愛(ài)國(guó) 愛(ài)國(guó) 主義 是崇高的思想境 界， 有著極大的號(hào)召力 和凝聚力。為了避免討價(jià)還價(jià)和外部市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致的評(píng)價(jià)失真，招商局又在2020 年提出了“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”的“競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)”強(qiáng)調(diào)了橫向比較，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，6 兼顧外部環(huán)境的影響、長(zhǎng)短期立即兼顧的綜合指標(biāo)體系。 4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 使用指標(biāo)、效果。 3 投資控制 收回了總部投資管理權(quán)，實(shí)行總部集中管理。開(kāi)展綠色建筑技術(shù)的整合應(yīng)用以及推廣培訓(xùn)工作。 2020 年上半年，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用同比均有減少。啟動(dòng)信息化系統(tǒng)的改造工程 ，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。運(yùn)用工時(shí)定額和材料定額推進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程管理。 “凱力 ”輪船殼和螺旋槳改用環(huán)保型 硅膠漆，每年降低油耗 1500 噸。招商局國(guó)際完善成本管控激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化管控體系；推行勞務(wù)計(jì)件制、優(yōu)化外包管理、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；推進(jìn)稅負(fù)與利息專項(xiàng)工作；修訂有關(guān)制度，管理費(fèi)用同比有較大下降。用兩年時(shí)間，招商局全集團(tuán)統(tǒng)一使用了金碟 K3 財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)一，保證了財(cái)務(wù)資訊的及時(shí)性。 1 預(yù)算控制 建立與強(qiáng)勢(shì)總部相配套的投資管控、財(cái)務(wù)管控和財(cái)務(wù)咨詢化，實(shí)施預(yù)算管理和過(guò)程管理。 目前，招商局 業(yè)務(wù) 主要集中 于 交通 (港口、公路、能源 運(yùn)輸 及物流 )、金融 (銀 行、 證券 、基金、保險(xiǎn) )、房地 產(chǎn) 等三大核心 產(chǎn)業(yè) 。 團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。造、交付等各個(gè)環(huán)節(jié)采取有效的成本降低措施，幫助客戶降低總擁有成本 (TCO)的同時(shí)保持適當(dāng)?shù)挠健?2020年華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到 %，比 2020 年增加 個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用控制的收效超過(guò)銷售毛利率下降的不利影響。華為按照“年度預(yù)算 ?季度監(jiān)控 ?月度預(yù)警 ?周計(jì)劃管理”四個(gè)層次對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行管理和控制。 優(yōu)化質(zhì)量管 理，進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 進(jìn)行客戶關(guān)系管理變革，以確保華為時(shí)刻聚焦客戶需求，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)華為的商業(yè)價(jià)值。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和 IP 數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，華為已成為全 IP 融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。 核心價(jià)值觀 誠(chéng)實(shí)守信、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、客戶至上、感恩回報(bào)。通過(guò)業(yè)績(jī)檔案管理模式．對(duì)經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和管理。 4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 從工作目標(biāo)要求和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)兩個(gè)方面制定業(yè)務(wù)合同．以平衡”計(jì)分卡。 3 投資控制 根據(jù)管理報(bào)告制度和預(yù)算控制制度，各下級(jí)單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。業(yè)務(wù)單元通過(guò)預(yù)算的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行檢討，判斷戰(zhàn)略行動(dòng)是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績(jī)，用以鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和解決問(wèn)題，而不是以將實(shí)際業(yè)績(jī)控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說(shuō)預(yù)算是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化是以平衡 計(jì)分卡作為工具，重點(diǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行行層面的語(yǔ)言。 2020 年，華潤(rùn)進(jìn)一步引入平衡記分卡 (Bsc)，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。華潤(rùn)植根香港超過(guò)半個(gè)世紀(jì)，一直秉承開(kāi)放進(jìn)取、攜手共創(chuàng)美好生活的理念。在刪減過(guò)程中，由于原始資料巨大，不可能直接用于分析，因此我們反復(fù)閱讀相關(guān)資料，并以盡可能簡(jiǎn)潔精練的形式表達(dá)。我們收集到的資料包括上市公司近五年的財(cái)務(wù)報(bào)告和季報(bào)，相關(guān)的新聞。這可以使我們有可能從不同案例中得到發(fā)現(xiàn)進(jìn)行驗(yàn)證，確認(rèn)共同特征。于此，本文提出了自己的研究體系。 管理控制 (management control) 是指管理者影響組織中的其他成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過(guò)程 , 作為組織的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng) , 管理控制明顯區(qū)別于組織的其他控制方式 , 如“ 戰(zhàn)略規(guī)劃( strategic p lanning) ”、 “經(jīng)營(yíng)控制 (operational control) ” (安東尼等 , 1999)雖然學(xué)術(shù)界對(duì)管理控制的定義很多 例如管 理控制系統(tǒng)是影響行為的一種程序 ,它為協(xié)調(diào)只享有部分一致目標(biāo)的個(gè)人和組織單元之間的合作提供了方法 , 并力求設(shè)立規(guī)范的組織目標(biāo)（ Flamholtz 等 , 1985）。隨著生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展，公司的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，公司的管理層考試重視公司的內(nèi)部管理控制問(wèn)題。 本文的 結(jié)構(gòu)如下：在引言之后是相關(guān)文獻(xiàn)回顧，然后我們對(duì)本文的研究方法進(jìn)行說(shuō)明。中資境外企業(yè)（境外注冊(cè)的中資控股企業(yè)的簡(jiǎn)稱）是其中一種企業(yè)模 式。1 中資境外企業(yè)管理控制研究 【 摘要 】 隨著中資境外企業(yè)的數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷增大，企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的研究尤為重要。 【 關(guān)鍵詞 】 預(yù)算控制 成本控制 績(jī)效評(píng)價(jià) 一 、 引言 改革開(kāi)放后，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，造就了一大批資金雄厚，技術(shù)先進(jìn)，組織機(jī)構(gòu)多元化的企業(yè)。對(duì)企業(yè)管理控制的研究在國(guó)外也是熱點(diǎn)問(wèn)題。 二 、文獻(xiàn)回顧 從廣義上說(shuō)，“控制就是一種形式表 示成為其主宰，并引導(dǎo)朝向希望的方向”。而從 coso 報(bào)告中也可以看出內(nèi)部控制包含這內(nèi)部管理控制。 決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。為了從重復(fù)歸納的過(guò)程中得出共性結(jié)論，本文采用多案例研究方法。 （二） 資料 收集 2 在研究開(kāi)始前，我們進(jìn)行了這三家公司的數(shù)據(jù)收集工作，收集了大量的資料。 （三）資料分析 資料分析過(guò)程是資料的刪減和下結(jié)論驗(yàn)證的過(guò)程。 1983年，改組為華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道 26號(hào)華潤(rùn)大廈。面對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的難題．財(cái)務(wù)出身的寧高寧于 1 999 年為華潤(rùn)導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的 6s 管理體系，具體包 括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系 6 個(gè)部分，形成了”集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。 ① 戰(zhàn)略細(xì)化。預(yù)算作為戰(zhàn)略落實(shí)的工具，滿足戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施需要。 2 成本控制 以全面預(yù)算 .業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和內(nèi)