【正文】 1 中資境外企業(yè)管理控制研究 【 摘要 】 隨著中資境外企業(yè)的數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷增大，企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的研究尤為重要。通過多案例的研究方法， 本文選取了三家比較典型的企業(yè)，從預(yù)算控制，成本控制，績效評價等幾個方面對比分析了這三家企業(yè)的管理控制情況。對相同行業(yè)背景的企業(yè)有一定借鑒作用。 【 關(guān)鍵詞 】 預(yù)算控制 成本控制 績效評價 一 、 引言 改革開放后，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，造就了一大批資金雄厚，技術(shù)先進(jìn)，組織機(jī)構(gòu)多元化的企業(yè)。中資境外企業(yè)（境外注冊的中資控股企業(yè)的簡稱）是其中一種企業(yè)模 式。隨著這樣的一種企業(yè)越來越多，在國民經(jīng)濟(jì)中所占的分量越來越重，發(fā)展越來越龐大，分支機(jī)構(gòu)或者子公司越來越多，對公司內(nèi)部的管理控制要求也要相應(yīng)的提高。因此，對中資境外企業(yè)內(nèi)部管理控制的研究是很有必要的。對企業(yè)管理控制的研究在國外也是熱點問題。 本文的 結(jié)構(gòu)如下：在引言之后是相關(guān)文獻(xiàn)回顧，然后我們對本文的研究方法進(jìn)行說明。第四部分是對三家中資境外企業(yè)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)全面描述，然后接下來是對這三家企業(yè)管理控制各個方面的的比較分析。最后文章討論了本文的研究意義和展望。 二 、文獻(xiàn)回顧 從廣義上說，“控制就是一種形式表 示成為其主宰，并引導(dǎo)朝向希望的方向”。隨著生產(chǎn)社會化的發(fā)展，公司的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，公司的管理層考試重視公司的內(nèi)部管理控制問題。 美國的 coso委員會提出了一套完整的內(nèi)控框架。 Coso報告指出，內(nèi)部控制包括控制環(huán)境，風(fēng)險評估，控制活動，信息與溝通，監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。而從 coso 報告中也可以看出內(nèi)部控制包含這內(nèi)部管理控制。 管理控制 (management control) 是指管理者影響組織中的其他成員以落實組織戰(zhàn)略的過程 , 作為組織的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng) , 管理控制明顯區(qū)別于組織的其他控制方式 , 如“ 戰(zhàn)略規(guī)劃( strategic p lanning) ”、 “經(jīng)營控制 (operational control) ” (安東尼等 , 1999)雖然學(xué)術(shù)界對管理控制的定義很多 例如管 理控制系統(tǒng)是影響行為的一種程序 ,它為協(xié)調(diào)只享有部分一致目標(biāo)的個人和組織單元之間的合作提供了方法 , 并力求設(shè)立規(guī)范的組織目標(biāo)（ Flamholtz 等 , 1985）。但對管理控制研究比較系統(tǒng)的主要代表為西蒙的 4 層次框架與奧特利的 5 階段框架。安紹夫 1965年發(fā)表的著名《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與市場之間的一條共同經(jīng)營線。 決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。于此，本文提出了自己的研究體系。 將公司的內(nèi)部管理控制研究分為戰(zhàn)略控制，預(yù)算控制，成本控制，績效評價，企業(yè)文化的幾個方面。 三 、研究方法 本文研究的是中資境外企業(yè)管理控制，故采用案例研究作為本文研究的主要方法。為了從重復(fù)歸納的過程中得出共性結(jié)論，本文采用多案例研究方法。這可以使我們有可能從不同案例中得到發(fā)現(xiàn)進(jìn)行驗證，確認(rèn)共同特征。（ Yin,1994） （一）樣本 我們選擇了中資境外企業(yè)中三家有代表性的企業(yè)。這三家企業(yè)分別為華潤集團(tuán)有限公司，華為技術(shù)有 限公司 和 招商局。 （二） 資料 收集 2 在研究開始前，我們進(jìn)行了這三家公司的數(shù)據(jù)收集工作，收集了大量的資料。我們收集到的資料包括上市公司近五年的財務(wù)報告和季報，相關(guān)的新聞。 在圖書館查閱了相關(guān)的書籍。我們將這些資料數(shù)據(jù)匯總起來，使得相互印證。 （三）資料分析 資料分析過程是資料的刪減和下結(jié)論驗證的過程。在刪減過程中，由于原始資料巨大，不可能直接用于分析，因此我們反復(fù)閱讀相關(guān)資料，并以盡可能簡潔精練的形式表達(dá)。 本文的資料數(shù)據(jù)和現(xiàn)有框架的形成是在不斷反復(fù)琢磨中逐漸完善形成的。 四 、 管理控制分析 （一）華潤（集團(tuán)）有限 公司 華潤集團(tuán)最早可以追溯到 1938 年“聯(lián)和行”。 1983年，改組為華潤（集團(tuán)）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道 26號華潤大廈。華潤植根香港超過半個世紀(jì)，一直秉承開放進(jìn)取、攜手共創(chuàng)美好生活的理念。經(jīng)過多年的努力，華潤的基業(yè)不斷壯大，商譽(yù)卓越 ,已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)達(dá) 1,400 億港元，營業(yè)額達(dá) 800 億港元。華潤以貿(mào)易起家．在各行業(yè)大打并購戰(zhàn)．縱橫捭闔．快速擴(kuò)張。面對產(chǎn)業(yè)整合的難題．財務(wù)出身的寧高寧于 1 999 年為華潤導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運(yùn)行大平臺的 6s 管理體系，具體包 括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系 6 個部分，形成了”集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。 2020 年，華潤進(jìn)一步引入平衡記分卡 (Bsc)，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。已成為我國多元化國有企業(yè)探索有效管理模式中的一個成功典范。 1 預(yù)算控制 華潤集團(tuán)由若干業(yè)務(wù)單元組成，全 面 預(yù)算管理的 的基礎(chǔ) 是各個業(yè)務(wù)單元的競爭 戰(zhàn)略， 集團(tuán)實行以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度，各業(yè)務(wù)單元在制定 戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化，并作為預(yù)算管理的依據(jù)。 ① 戰(zhàn)略細(xì)化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化是以平衡 計分卡作為工具，重點將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行行層面的語言。預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)為一體的基本思路是，首先制定并用戰(zhàn)略圖的邏輯框架描述戰(zhàn)略，建立財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個層面的因果關(guān)系鏈，分別確定戰(zhàn)略目標(biāo)及其關(guān)鍵評價指標(biāo)，并將評價指標(biāo)分解為階段性的目標(biāo)值和保障性的具體行動計劃，相應(yīng)明確里程碑和 責(zé)任人，同時以經(jīng)營預(yù)算與資本支出預(yù)算實現(xiàn)資源分配，最后以此為基礎(chǔ)匯總形成全面預(yù)算。 ② 預(yù)算導(dǎo)向。預(yù)算作為戰(zhàn)略落實的工具，滿足戰(zhàn)略行動計劃的實施需要。業(yè)務(wù)單元通過預(yù)算的完成情況對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進(jìn)行檢討，判斷戰(zhàn)略行動是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績，用以鼓勵學(xué)習(xí)和解決問題，而不是以將實際業(yè)績控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說預(yù)算是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 3 ③ 漆動預(yù)測。業(yè)務(wù)單元根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際情況的變化，通過滾動預(yù)測 (比如以年為單位按季滾動 )修訂預(yù)計的目標(biāo)值和具體行動計劃，以充分利用出現(xiàn)的機(jī)會并及時應(yīng)對潛在的威脅，提高適應(yīng)性 ，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討，而不是脫離實際的目標(biāo)控制。 2 成本控制 以全面預(yù)算 .業(yè)績評價和內(nèi)部審計為支撐點，子公司自行決定自我完善 ，自我發(fā)展，進(jìn)行間接管控。 3 投資控制 根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度，各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。在被收回了 “財權(quán) ”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測。實際上從華潤集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了華潤集團(tuán)公司的多少錢，就需 要 “使用者付費(fèi) ”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司 。 4 業(yè)績評價 從工作目標(biāo)要求和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個方面制定業(yè)務(wù)合同．以平衡”計分卡。為依據(jù)設(shè)定量化和非量化指標(biāo)．根據(jù)完成情況與業(yè)務(wù)合同對比進(jìn)行業(yè)績評價。經(jīng)理人考核體系。以業(yè)績合同為標(biāo)準(zhǔn)，從 12 個側(cè)面來綜合考核評價利潤中心經(jīng)理人．分別包括有形層面的經(jīng)歷、學(xué)識、智力、表達(dá)．體質(zhì)和環(huán)境．無形層面的激情、學(xué)習(xí)．團(tuán)隊．誠信，創(chuàng)新和決斷。通過業(yè)績檔案管理模式．對經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和管理。 5 企業(yè)文化 華潤認(rèn)為，國有企業(yè)是否能搞好不在所有制，不在是否 擁有壟斷經(jīng)營權(quán)，而在是否堅持以市場化為導(dǎo)向，按照市場化的原則去經(jīng)營企業(yè)。為此，華潤從企業(yè)上市、并購重組、業(yè)績評價、經(jīng)理人職業(yè)化，到戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)態(tài)定位、制度流程，無不以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心。 愿景使命 華潤建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化 。 核心價值觀 誠實守信、業(yè)績導(dǎo)向、客戶至上、感恩回報。 組織文化 努力塑造 “簡單、坦誠、陽光 ”的組織文化氛圍，員工之間坦誠相對，相互欣賞和激勵，由此形成心情舒暢、朝氣蓬勃、奮發(fā)向上的工 作氛圍 。 （二）華為技術(shù)有限公司 華為是全 球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和 IP 數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全 IP 融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商 50強(qiáng)中的 45 家及全球 1/3的人口。 1997 年開始，華為系統(tǒng)地構(gòu)筑了客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系，通過引入世界級的管理咨詢公司，在研發(fā)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)控制和質(zhì)量控制等方面將國際最佳 實踐和華為實際相結(jié)合，形成華為獨特的管理體系。具體包括： 全面重整管理架構(gòu)，從戰(zhàn)略、需求管理、質(zhì)量管理和端到端交付等方面構(gòu)筑華為的核心競爭力。 進(jìn)行客戶關(guān)系管理變革，以確保華為時刻聚焦客戶需求，為客戶創(chuàng)造最大價值的同時實現(xiàn)華為的商業(yè)價值。 建立集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈流程，以構(gòu)建客戶需求導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制，以及端到端的交付體系。 進(jìn)行集成財經(jīng)服務(wù)變革，覆蓋華為全球所有的關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域，將有力支持華為業(yè)務(wù)快速拓展以及實現(xiàn)全球化成長的戰(zhàn)略目標(biāo)。 持續(xù)建設(shè)與國際接軌的人力資源管理體系，支撐全球化的業(yè)務(wù)運(yùn)營。 優(yōu)化質(zhì)量管 理，進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 1 預(yù)算控制 在預(yù)算控制方面，華為提出的是“建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系，有效配置資4 源”。華為的預(yù)算編制體系以自上而下為主，自下而上為輔，預(yù)算管理人員的任務(wù)就是“推銷預(yù)算”。總部根據(jù)年度收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)，以及成本等倒擠出管理費(fèi)用額度，將編制原則下發(fā)。華為按照“年度預(yù)算 ?季度監(jiān)控 ?月度預(yù)警 ?周計劃管理”四個層次對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行管理和控制。采取定期批量數(shù)據(jù)導(dǎo)入的方式完成實際發(fā)生數(shù)字的入庫。員工對各種預(yù)算及實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度的隨意組合查詢和匯總 ，定期編制客戶化的（針對領(lǐng)導(dǎo)不同需求）企業(yè)運(yùn)營業(yè)務(wù)分析報告，遞交上級部門或領(lǐng)導(dǎo)審閱、批示，最后根據(jù)批示內(nèi)容執(zhí)行具體監(jiān)控行為。 2 成本控制 華為推行全流程成本管理，在產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、交付等各個環(huán)節(jié)采取有效的成本降低措施，幫助客戶降低總擁有成本 (