【正文】 目標(biāo)一致原則是指組織目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致，二者協(xié)調(diào)得越好，越有益于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，也應(yīng)該創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在不違背組織目標(biāo)的前提下，適當(dāng)考慮較好地滿足組織成員個人合理的要求，使組織目標(biāo)盡可能與個人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，使組織高效率地運(yùn) 行，組織目標(biāo)得以更好地實(shí)現(xiàn)。而領(lǐng)導(dǎo)工作的作用就是通過各種有效的溝通手段，采用各種激勵方式，來調(diào)動組織中全體成員的積極性，使員工始終保持高昂的工作熱情和競爭士氣，自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。 二、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用 （一）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 管理工作中的各項(xiàng)職能，如計劃的制定和實(shí)施，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和運(yùn)行，人員的配備等都是靠組織中的各級、各類人員去完成的。 領(lǐng)導(dǎo)工作是管理活動過程中的一項(xiàng)重要職能，也是一個有效管理者的必備條件之一。從一 般意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，就是權(quán)威和服從的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)工作包括三個必不可少的要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和作用對象（即客觀環(huán)境）。領(lǐng)導(dǎo)是個多義詞，可以是名詞，也可以是動詞。 管理是一個復(fù)雜的活動過程，在這個過程中，我們不僅需要制定計 劃，建立組織結(jié)構(gòu)和配備人員，而且還需要對組織成員進(jìn)行有效指揮、引導(dǎo)和鼓勵，把組織成員的行為統(tǒng)一在組織的目標(biāo)中，只有這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這種活動就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。作為一個好的管理者，他沒有時間像鮑經(jīng)理那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰蛊渌块T的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他的想法是以一個友好的、粗線條的管理方式對待員工。他認(rèn)為，每張門 票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因?yàn)樗淼氖菍T工過去幾個月工作的肯定。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做更多事情，但他們并不是很努力地去做。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。 1．張經(jīng)理 張經(jīng)理對他的部門的產(chǎn)出感到自豪。如微機(jī)事業(yè)部，僅 1995年一年就銷售了 10萬臺聯(lián)想臺式微機(jī)， 1996年更是達(dá)到 20 萬臺，成為中國大陸銷量最大的臺式機(jī)品牌，第一次把外國品牌臺式機(jī)拋在了后面。公司把地區(qū)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域適當(dāng)結(jié)合起來，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)與今后的發(fā)展結(jié)合起來劃分事業(yè)部的經(jīng)營領(lǐng)域，成立了 14個事業(yè)部。 在這種形勢下，聯(lián)想集團(tuán)的決策者們開始認(rèn)真研究繼續(xù)發(fā)展的問題。聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為擁有在國內(nèi)包括北京聯(lián)想集團(tuán)公司和二十幾家分公司、子公 司及分布在全國各地的 600 多個經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，在 境外包括香港聯(lián)想控股有限公司及設(shè)在美國、德國、新加坡等國的 27個海外公司的具有一定規(guī)模和實(shí)力的跨國企業(yè)。公司強(qiáng)調(diào)和規(guī)范各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)，強(qiáng)調(diào)部門、員工的全局意識和公司的統(tǒng)一管理，聯(lián)想人把這種組織結(jié)構(gòu)稱之為“大船結(jié)構(gòu)型”。二是建立了良好的市場資源，培育 了企業(yè)發(fā)展新的生長點(diǎn)。 在國內(nèi)市場，聯(lián)想繼續(xù)大力開發(fā)聯(lián)想漢卡的市場，占領(lǐng)了全國漢卡市場底 50%以上。聯(lián)想這一強(qiáng)壯的“瞎子”與港商這一眼亮的“瘸子”聯(lián)合起來共闖電腦市場。聯(lián)想拿不到批文，就決定采取“打出去”的辦法，到海外去拓展生存和發(fā)展空間。對于初獲成功的聯(lián)想來說，如果馬上在核心技術(shù)和關(guān)鍵領(lǐng)先技術(shù)方面與發(fā)達(dá)國家的實(shí)力雄厚的電腦廠商展開競爭，則無異于以卵擊石。再從市場形勢看，由于中國開放不斷擴(kuò)大，人們對電腦的認(rèn)識日漸提高，這將導(dǎo)致中國電腦市場迅速增長。 回顧聯(lián)想的發(fā)展歷程，其間充滿艱辛、坎坷。 討論題： 1． 你認(rèn)為高校人事制度改革遇到的最大阻力是什么？ 2． 你認(rèn)為在清華大學(xué)和北京大學(xué)的改革中，應(yīng)采取哪些方法來減小變革的阻力？ 案例二：聯(lián) 想集團(tuán)的組織成長 聯(lián)想集團(tuán)初創(chuàng)于 1984年 11月，經(jīng)過 11年的艱苦奮斗，到 1995年底已發(fā)展成為擁有 12億元資產(chǎn)， 3000多名員工，包括北京聯(lián)想集團(tuán)公司和二十余家國內(nèi)分公司 27個海外分支機(jī)構(gòu)及 600 多個經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的大型產(chǎn)業(yè)集體，主要從事計算機(jī)研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。高校建設(shè)最忌盲目跟著走，一定要自己把握住自己?，F(xiàn)在有些青年教師每年出好多篇論文，清華在 SCI檢索的論文數(shù)量也越來越多了，但是質(zhì)量卻未必很高。外國校長問我，你們的生源當(dāng)中有多少是屬于前 5%的，我一算才知道，在全國的考生中，能進(jìn)清華、北大的基本上都是前 1?的。 創(chuàng)建一流大學(xué)不能唯指標(biāo)論 記者：社會上都很關(guān)注，清華什么時候能夠成為世界一流大學(xué)，您認(rèn)為，清華建設(shè)世界一流大學(xué)的難點(diǎn)何在？ 顧秉林：我覺得有四點(diǎn)，一是管理體制和管理人員存在問題，二是缺少世界知名學(xué)者，三是沒有充足經(jīng)費(fèi)支持，四是學(xué)科結(jié)構(gòu)有待改善。 顧秉林：高校建設(shè)最忌盲目跟著走。 記者：作為北大校長，您一定感到壓力很重。大學(xué)人事制度改革 每一步都有困難，你說現(xiàn)在采取聘任制，但是沒能聘上的，你就能趕他走？事實(shí)上還是終身制格局，未來的方向應(yīng)該是“非升則走”。 清華大學(xué)校長顧秉林：實(shí)際上從 1993年開始，清華就逐漸開始實(shí)行 人事制度改革，當(dāng)時就提出了“非升即走”的方案，但是執(zhí)行難度太大。去年北大校長許智宏的一份人事改革方案引起了全國的關(guān)注，而實(shí)際上清華大學(xué)也同時在進(jìn)行著自己的改革。反饋的信息所揭示的問題較為嚴(yán)重時，需要根據(jù)上述步驟再循環(huán)一次，直到取得滿意的結(jié)果為止。 7．評價效果。 5．制定計劃。在各備選方案中必須明確問題的性質(zhì)和特點(diǎn)，解決問題需要的條件，變革的途徑，方案實(shí)施后可能造成的后果等內(nèi)容。為了準(zhǔn)確地掌握組織需要變革的方面，要對組織進(jìn)行診斷。當(dāng)一個組織出現(xiàn)以下幾種情況時，表明需要進(jìn)行變革：（ 1）組織決策效率低或經(jīng)常作出錯誤的決策；（ 2）組織 內(nèi)部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈或失真；（ 3）組織機(jī)能失效，如生產(chǎn)任務(wù)不能按時完成，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本過高等；（ 4）組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力。人事變革的目的是努力創(chuàng)造一種良好的組織氣氛，促進(jìn)組織成員之間相互關(guān)系的改變，使組織中個人和群體更加有效地工作。因此，在考慮技術(shù)變革問題時，不僅要考慮新技術(shù)可能帶來的效益，而且還要考慮新技術(shù)可能對組織結(jié)構(gòu)和下級員工的行為帶來的影響。 （二）技術(shù)變革 一 個組織的技術(shù)水平標(biāo)志著該組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。組織發(fā)展的不同階段，對員工的要求會有很大差別，同時，員工的需要也會發(fā)生較大的變化，因此，管理者必須及時改變對員工評價和獎勵制度，以適應(yīng)變化的要求。它包括對結(jié)構(gòu)要素的調(diào)整（如合并或增設(shè)部門、增減管理層次等）和整個結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計（如從直線制結(jié)構(gòu)到直線職能制結(jié)構(gòu)）以及組織整體的結(jié)構(gòu)擴(kuò)張（如通過兼并、收買、控股等方式擴(kuò)張）或縮減（如通過賣出或取消 分支機(jī)構(gòu)等形式收縮）。結(jié)構(gòu)變革首先要考慮的問題就是組織的集權(quán)與分權(quán)問題。 （一）結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革是對組織的構(gòu)成要素、整體布局和運(yùn)作方式所作的較大調(diào)整。可能是不合法的，即便合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力 由以上我們可以看出，減少變革阻力的方法是讓有關(guān)人員共同參與變革的計劃執(zhí)行。使用成本降低，也便于爭取反對派的支持 在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是 必要的措施 參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量 促進(jìn)與支持 這種策略適合在變革阻力來源于不良溝通或誤解時使用 美國著名管理學(xué)家斯蒂芬 ??P??羅賓斯總結(jié)了各位學(xué)者的觀點(diǎn)，概括出六種應(yīng)對變革阻力的管理策略。但是，組織變革從來沒有像技術(shù)創(chuàng)新那樣得到嚴(yán)格的保護(hù)，是一種沒有專利權(quán)的社會發(fā)明。因?yàn)?，他們?dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)力和個人便利等。這些規(guī)則約束了組織對環(huán)境的反應(yīng)，限制了組織變革。他們一般傾向于把昨天的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加于現(xiàn)在，把組織以前所發(fā)生的事看作是常規(guī)，對任何一種不合“常規(guī)”的事都會持強(qiáng)烈的拒絕態(tài)度。因此，組織變革不可能一帆風(fēng)順，勢必遇到來自各個方面的阻力。只有以變應(yīng)變，組織才能生存下去，才能獲得新的發(fā)展機(jī)遇。現(xiàn)在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到十幾種，規(guī)模也得到了成倍提高，原來的直線職能制組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)組織的發(fā)展，為此海爾及時地 進(jìn)行了組織變革，建立了分權(quán)型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這是組織結(jié)構(gòu)上的一種質(zhì)的改變。 第二節(jié) 組織變革的動力與阻力 一、組織變革的動力 從組織變革的實(shí)踐看，促使組織變革的動力主要來自組織內(nèi)部和外部兩個方面。阿里 5．組織管理人本化 知識經(jīng)濟(jì)時代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。在知識經(jīng)濟(jì)時代，外部環(huán)境變化以大大高于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的變化速度在發(fā)生著變化，因此，組織的戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須及時，應(yīng)運(yùn)而生的柔性組織結(jié)構(gòu)使得組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作帶有柔性的特征。因此，未來的競爭在很大程度上依賴于速度，未來的社會是“快者生存”的時代。組織發(fā)展從組織系統(tǒng)出發(fā)，需要綜合運(yùn)用多學(xué)科知識。組織發(fā)展要通過組織變革來實(shí)現(xiàn)，變革是手段、發(fā)展是目的。因此，每個組織所承擔(dān)的社會責(zé)任，它所樹立的社會形象，都成為組織運(yùn)作的必要前提。 2．提高組織的工作績效 通過組織變革提高組織的適應(yīng)能力，僅僅是組織變革的基礎(chǔ)目標(biāo)。組織變革應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)： 1． 提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力 適應(yīng)環(huán)境是組織生存的前提。這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。 根據(jù)系統(tǒng)理論，組 織是處在一定的外部環(huán)境中的由多個要素組成的相互聯(lián)系、相互作用的，為實(shí)現(xiàn)一定目的而構(gòu)成的有機(jī)整體。據(jù)悉， 10月份長虹空調(diào)將進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，將綿陽本部定位為國內(nèi)基地，中山長虹為空調(diào)出口基地，梁偉兼任中山長虹總經(jīng)理。 新操盤思路 此次變革后，長虹空調(diào)將更加靈活。此外，當(dāng)時大規(guī)模的價格戰(zhàn)也影響了長虹空調(diào)的品牌形象和毛利率。但這一目標(biāo)落空了。長虹空調(diào)經(jīng)理層上下都感到壓力?！斑^去層層下指令的火車頭 模式，使長虹內(nèi)部過長的業(yè)務(wù)鏈運(yùn)行效率低下，企業(yè)的經(jīng)營完全依靠公司上層的拉動，導(dǎo)致各部門、各崗位的工作缺乏動力和創(chuàng)造力。 趙勇謀劃放權(quán) 外界很快將感到，長虹空調(diào)經(jīng)理人的權(quán)力將比以前大得多。”長虹的招聘廣告上寫著。之前，梁偉在兩年間將樂華空調(diào)做到 10億元的銷售規(guī)模，在中國空調(diào)業(yè)傳為佳話?！叭缤?dāng)年深圳之于中國的意義一 樣，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將成為長虹改革的第一個特區(qū)。Edited by Foxit PDF EditorCopyright (c) by Foxit Software Company, 2021 2021For Evaluation Only. 可口可樂 頂級職業(yè)經(jīng)理人 《企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)教材》 MTP 管理才能發(fā)展訓(xùn)練教材 CocaCola Management Trainee Program MTP共 21講 (814講 ) 第八章 組織變革與發(fā)展 學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)本章內(nèi)容你應(yīng)該能夠 : 1．解釋組織變革的作用與目標(biāo)； 2．描述未來組織的特征； 3．闡述組織變革的動力來源及其對組織變革的影響； 4．闡述組織變革的阻力及減少這些阻力的方法； 5．說明組織變革的內(nèi)容。 四川長虹集團(tuán)發(fā)言人、企業(yè)策劃部部長劉海中表示。梁偉，原樂華空調(diào)常務(wù)副總，剛成為新成立的長虹空調(diào)中國營銷公司二把手，輔佐“老長虹”李進(jìn)?！按鰞?yōu)于行業(yè)平均水平。國慶節(jié)后，經(jīng)理人隊(duì)伍一直在綿陽進(jìn)行“魔鬼訓(xùn)練”，每天晚上 11點(diǎn)后就不許出門，訓(xùn)練營門口甚至有狼狗把守。而改革后，子公司總經(jīng)理就是該產(chǎn)業(yè)的第一責(zé)任人，統(tǒng)統(tǒng)要立下“軍令狀”。 9月底，長虹董事會痛下決心，將空調(diào)產(chǎn)業(yè)作為長虹變革的先鋒隊(duì)，給予更多的經(jīng)營權(quán)，在資源上給予更多的支持，而要求的回報是 —— 在 45年內(nèi)，長虹空調(diào)的規(guī)模要達(dá)到長虹彩電的水平！去年，長虹彩電與空調(diào)對主營的貢獻(xiàn)水平大致在10： 1左右。 2021年初更收購廣東三榮空調(diào)廠成立中山長虹股份公司，建立起華南生產(chǎn)基地，放言要成為第一集團(tuán)軍。而長虹當(dāng)時主要依賴彩電渠道銷售空調(diào)， 銷售商難以認(rèn)同這種空調(diào)業(yè)獨(dú)有的銷售模式，使得長虹空調(diào)訂貨不足，影響了市場后勁。市場排名滑坡到第 9名的長虹，痛感需要跑步前進(jìn)。 迄今，長虹在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的投資高達(dá) 10億元，而未來還有進(jìn)一步增大趨勢。 長虹 0/a高層管理者還認(rèn)為，進(jìn)入空調(diào)業(yè)第一集團(tuán)軍的機(jī)會，還包括收購上下游資源，相關(guān)方案正在考慮中。 第一節(jié) 組織變革與組織發(fā)展概述 一、組織變革的概念、作用和目標(biāo) （一）組織變革的概念 所謂組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng) 外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。 （三）組織變革的目標(biāo) 組織變革的目的是促進(jìn)組織的發(fā)展，因此，組織變革的目標(biāo)應(yīng)與組織發(fā)展的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。組織變革要通過建立健全組織運(yùn)行機(jī)制， 改造組織結(jié)構(gòu)和流程來增加組織對環(huán)境的適應(yīng)性。任何組織都不能只追求自身利益，而不顧社會責(zé)任。組織變革與組織發(fā)展是相互區(qū)別、緊密聯(lián)系的兩個概念。 組織發(fā)展是一 個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，組織領(lǐng)導(dǎo)者不能期望運(yùn)用某種方法在短期內(nèi)解決所有的問題，而是需要經(jīng)歷一個由低級到高級的較長的動態(tài)過程。 （二）未來組織的特征 從目前組織發(fā)展的趨勢看，未來組織將具有如下特征： 1．高速度 隨著 信息化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代正在向“速度經(jīng)濟(jì)”時代轉(zhuǎn)變，正如美國思科公司總裁錢伯斯所言：“新經(jīng)濟(jì)規(guī)則不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的”。 3．組織運(yùn)行柔性化 柔性是 指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。在團(tuán)隊(duì)中，沒有擁有制度化權(quán)力的管理者，只有組織者；團(tuán)