【正文】 題：,第一節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略體系,財務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征。 優(yōu)點：P44 缺點：P45,（二）財務(wù)主管委派制。P41~P42,四、企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制的類型及優(yōu)缺點。,（二）財務(wù)信息的報告標準。所以實施財務(wù)控制的宗旨首先是為了更好的發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹的為了控制而控制P48小結(jié)的第5小點,二、責(zé)任預(yù)算制度，財務(wù)報告制度以及財務(wù)總監(jiān)的委派制度的作用？ P48小結(jié)的第6小點,三、財務(wù)信息質(zhì)量標準。 事業(yè)部是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理結(jié)構(gòu)。,（二）財務(wù)公司。 （一）財務(wù)結(jié)算中心。,一、母公司董事會及其財務(wù)權(quán)限 母公司董事會不屬于財務(wù)管理專職機構(gòu)，它的財務(wù)權(quán)限有三方面 Ｐ35 二、集團財務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限。從國內(nèi)外集團財務(wù)管理體制發(fā)展趨勢看，基本上不存在著絕對集權(quán)或分權(quán)概念，更多地體現(xiàn)為一種集權(quán)與分權(quán)相互糅合的體制特征，只是集權(quán)或分權(quán)的程度有所差異而已。 （二）充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。,第三節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理體制,一、財務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當局或集團總部界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團管理體制的重要組成或部分，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。 監(jiān)事會主要對董事會，特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用，保護廣大中小投資者的利益。P28 三權(quán)分立制衡原則。 規(guī)模龐大的企業(yè)集團中，集團管理組織并相應(yīng)的財務(wù)管理組織系統(tǒng)由三方面構(gòu)成。,短矩制組織結(jié)構(gòu)模式： 這種組織結(jié)構(gòu)，是按職能部門與產(chǎn)品或市場區(qū)域劃分的事業(yè)部相結(jié)合的方式確立企業(yè)集團的管理組織體系，按職能劃分的縱向關(guān)系與按執(zhí)行任務(wù)劃分橫向關(guān)系形成一個矩陣模式。 缺點：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，磨擦內(nèi)耗等。 缺點：缺乏合理分工與橫向溝通協(xié)作，且要求上一層階的決策管理者須具有管理下屬的全方位的知識與能力，一旦業(yè)務(wù)龐雜或決策管理者能力素質(zhì)有限，往往會使決策管理者陷入日?，嵥槭聞?wù)中，且極易誘發(fā)決策管理者臆斷專行。,三、組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本模式。 （2）對一些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)等沒有關(guān)系的其他成員企業(yè)則沒有必要實行集權(quán)管理。,（3）企業(yè)集團進入分權(quán)程度擴大以至充分分權(quán)階段，如何把握好分權(quán)與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題。,（3）管理型企業(yè)集團： 管理型企業(yè)集團不同于資本型企業(yè)集團，也不同于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，總部對全資子公司取集權(quán)或分權(quán)管理體制，全資子公司對下屬成員企業(yè)順勢擇取集權(quán)或分權(quán)的管理方式。,企業(yè)集團有三種基本類型，有資本型企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團、管理型企業(yè)集團。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團的管理政策，是企業(yè)集團基于環(huán)境的約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權(quán)變性策略。,集權(quán)：第一、第二層次全部歸總部，其余歸子公司及成員企業(yè)，總部還應(yīng)擁有部分或大部分第三、第四、第五層次權(quán)力。 第四層次：從集團總部角度來看，屬于一般的日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等。,大致可以分為五個基本層次。 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)的問題，關(guān)系到集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團體協(xié)作機制的塑造。 （二）股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。母公司要實施有效控制必須是子公司的第一大股東，擁有子公司50%以上的股權(quán)，就于子公司有絕對控股權(quán)，或為絕對的第一大股東。,第二節(jié) 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu) 的核心問題,在多級法人制的企業(yè)集團里，公司治理的基本宗旨是在謀求集團整體利益最大化的前提下協(xié)調(diào)處理好不同利益主體間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。 通過公司內(nèi)部的直接控制機制對管理層進行監(jiān)督。 （英美模式）,其主要特征是： 股權(quán)分散在個人和機構(gòu)投資者手中。所謂博弈不是管理層內(nèi)部的勾心斗角，而是在同一盤棋中，明確各自的責(zé)權(quán)利關(guān)系，并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)，以達到企業(yè)集團效益與效益最大化的目的。監(jiān)事會不隸屬股東大會，主要對董事會，特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。 （2）確立對經(jīng)營者的督導(dǎo)機制，以規(guī)范經(jīng)營者的行為，以其能達到既定的價值目標。 （一）什么是公司治理結(jié)構(gòu)？ P13 （二）公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：,公司治理的首要問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排，因為產(chǎn)權(quán)明晰及其結(jié)構(gòu)的配置直接牽涉到公司的控制權(quán)以及與之相關(guān)的其他各種權(quán)利，這是研究公司治理結(jié)構(gòu)的前提條件。有些大型企業(yè)集團，還設(shè)有獨立從事金融投資活動的財務(wù)公司。 多層級的財務(wù)主體，復(fù)雜的財務(wù)管理對象，日益加劇的市場競爭環(huán)境，處理好各方面的利益關(guān)系，最大限度的調(diào)動各成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性、不斷強化市場競爭優(yōu)勢，推動資金運動的高效率性，決定了企業(yè)集團財務(wù)管理方式應(yīng)選擇全面預(yù)算制度管理方式，利用這種管理方式意味著企業(yè)集團財務(wù)理念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)化。而企業(yè)集團有著廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域。 教材通過企業(yè)集團財務(wù)管理對象與單一法人企業(yè)財務(wù)管理對象的比較，來闡述企業(yè)集團財務(wù)管理對象的特征。都必須實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為理財?shù)幕灸繕恕?一、財務(wù)管理主體及其特征。 第二、集團的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團核心產(chǎn)業(yè)差異不大，能使總部在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的“核心編織”下進行資源與作業(yè)的整合配置，使信息及管理共享。 不具備上述四大特征就不能視為企業(yè)集團。,具有本質(zhì)意義的企業(yè)集團具有四方面的特征： 資源聚集整合性與管理的協(xié)同性。能不能隨意將多個法人企業(yè)捆綁在一起就可以冠以“企業(yè)集團”的名義，回答應(yīng)該是否定的，屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，各聯(lián)合公司必須能夠遵循集團組建的宗旨，確能實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢及管理協(xié)同優(yōu)勢。 企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障。,全書總有十三章，分九次課講完，教材內(nèi)容新穎，詞句簡練抽象，有一定的難度。 本書從介紹企業(yè)集團組織形式及其本質(zhì)，以及財務(wù)管理特征、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制著手，然后逐步展開討論企業(yè)集團財務(wù)管理的各部分內(nèi)容。,第一章 高級財務(wù)管理概述,本章主要討論： 企業(yè)集團組織形式與本質(zhì)的差異。,二、企業(yè)集團本質(zhì)意義及基本特征 企業(yè)集團本身并不是法人，即不具備法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。因為企業(yè)集團中的子母公司都擁有彼此平等的法人地位與權(quán)利，都能遵循民法的基本通則，并能行使民事權(quán)利，而是將“個性”統(tǒng)一在企業(yè)集團的“共性”之中，形成了一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)，進行了權(quán)利與地位的整合重組。,管理總部母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)的功能，并通過制定集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等，為集