【正文】 不同？（ D ） A、設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識(shí)等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn) B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C、設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會(huì)需求 D、 A和 B 3. 根據(jù)案例提供的信息 ,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是 :（ B ） A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要 B、她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作 用的 C、她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了 D、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用 4. 根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為：（ B ） A、設(shè)計(jì)師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟(jì)人 B、設(shè)計(jì)師是社會(huì)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人 C、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是社會(huì)人 D、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人 5. 汪明明對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可?。浚? B ） A、進(jìn)行培訓(xùn)， 幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可 B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià) C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償 2前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題 前 景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員感到憂慮：生產(chǎn)車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。 D． 他需要在決策與領(lǐng)導(dǎo)能力方面加強(qiáng)鍛煉和學(xué)習(xí)，才能勝任高層管理工作。 D. 提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案。 D．具體環(huán)境、動(dòng) 蕩。 C．管理型，科學(xué)決策風(fēng)格。 C．有一定的聯(lián)系，至 少使他學(xué)會(huì)了從市場(chǎng)的角度考慮經(jīng)營(yíng)問題。頃刻間，一切付出都化為烏有。該系統(tǒng)一經(jīng)證券商使用，立即引起轟動(dòng)，金技也一舉成功。這種情況下，想在分析系統(tǒng)上有所作為是很難的。后來他又準(zhǔn)備搞柜臺(tái)交易系統(tǒng)，干起來才發(fā)現(xiàn)服務(wù)量太大，絕不是他的幾個(gè)人的小公司能應(yīng)對(duì)得了。 1988 年，他 “被騙 ”下海，與人合伙承包了一家街道小廠。上級(jí)認(rèn)為在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。而這時(shí)齊山市帳篷廠總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。即情感管理由理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。 ” 雷安對(duì)這種有計(jì)劃的缺席制度是否能收效，始終抱著保留的態(tài)度，不過事實(shí)非常明顯，他不得不采取行動(dòng)，以阻止因工人缺席而帶來的困擾。雷安作了一番解釋，最重要地，缺席必須有充足的理由， “即使我們采納了你的建議 ”，雷安對(duì)沮喪的莫瑞說， “我們也不能把球類比賽列為缺席的正常理由啊，你說是不是？ ” “為甚么不能？ ”莫瑞問道。他們可能有充分的理由不來上班。如果事先知道某一天誰不能出席，我就可以采取權(quán)宜辦法。 ” 雷安想起當(dāng)初莫瑞的意見，向公司建議擬訂一種制度。事實(shí)上，莫瑞推 測(cè)，很多人明天也可能不來上班。 2．便于控制，便于各人完成自己份內(nèi)的事務(wù)。所以協(xié)調(diào)館內(nèi)工作最好的辦法，就是由我一人作出決策。館長(zhǎng)直接管理的有 3 人： 1 名助理； 1 名負(fù)責(zé)圖書編目和技術(shù)服務(wù)的副館長(zhǎng)； 1 名負(fù)責(zé)日常工作和參考資料編輯的副館長(zhǎng)。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要， 波音的維修人 員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。 4 重視推銷。對(duì)于飛 機(jī)制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的 “生命 ”和前途，而 且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。 2 研究與開發(fā)。他一到任便使出被人稱為 “威爾森 5 招 ”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)利 。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念 。市場(chǎng)部 人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守陳規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見，雖然公司經(jīng)營(yíng)主管作了大量的說服工作，并 先后掉換了有關(guān)人員，效果仍不理想。 A 中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶的定單，選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需的材料，其中每個(gè)采購(gòu)員都是獨(dú)立地工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄，該部的設(shè)計(jì)人員因?yàn)楸仨殘?bào)從采購(gòu)員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的完美。各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)， D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解 決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企 業(yè)，生產(chǎn)SDH 同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金， 又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 改 革科研 體制。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 （ 5）實(shí)行獎(jiǎng)懲；（ 6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。 2．（ 1）制定目標(biāo)；包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。 討論題： 1．你對(duì)目標(biāo)管理有什么基本認(rèn)識(shí)？ 2．目標(biāo)管理過程是怎樣的？ 3．認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要 ? 分析 : 1.（ 1）企業(yè)將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng) 導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。 第三，執(zhí)行差別價(jià)格策略。 高總認(rèn)為，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。這將對(duì)我公司的主業(yè)形成直接沖擊。他認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移， 蘇星公司的銷售額和市場(chǎng)占有率將很難再有所提高，但幾個(gè)主要股東不會(huì)滿意這種低增長(zhǎng)，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長(zhǎng)。三分天下之后，如果不是后來關(guān)羽交惡東吳，丟了荊州；如果不是劉備又在戰(zhàn)術(shù)上犯了錯(cuò)誤，使鼎盛時(shí)期的蜀漢大傷元?dú)?；如果后主劉禪是明君，諸葛亮也不會(huì)功敗垂成。內(nèi)修政理，外結(jié)孫權(quán)，西和諸戎，南撫彝、越，等待良機(jī)。 1 “隆中策 ” 諸葛亮的 “隆中策 ”是我國(guó)最早、最大的成功計(jì)劃工作案例之一。 思考題： 何謂計(jì)劃？針對(duì)現(xiàn)在的問題，他們?cè)撊绾沃贫ㄓ?jì)劃 ? 答：計(jì)劃是管理的首要職能，它是在預(yù)見未來的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出籌劃和安排，以保證組織活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。然而公司的管理人員對(duì)此并不滿足。在經(jīng)濟(jì)體制改革的前期，該公司憑借原有的渠道與經(jīng)驗(yàn)優(yōu) 勢(shì)，取得了較理想 的經(jīng)濟(jì)效益。 2．該廠廠長(zhǎng)應(yīng)用最小最大后悔值法來做此決策，或者當(dāng) A產(chǎn)品滯銷時(shí)，縮減 A產(chǎn)品的生產(chǎn)，擴(kuò)大 B產(chǎn)品的生產(chǎn)。 思考題： 你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。原來的 A 產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛 來函來電希望該廠能盡快恢復(fù) A產(chǎn)品的生產(chǎn)。 新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面貌。 2． “集體決策 ”方法也有一些缺點(diǎn)，如花費(fèi)較多的時(shí)間，產(chǎn)生 “從眾現(xiàn)象 ”，責(zé)任不明確等。 馬駿不同意這些意見。他認(rèn)為管理人員參加委員會(huì)會(huì)議是浪費(fèi)時(shí)間，集體決策是妥協(xié)的產(chǎn)物，而且最終產(chǎn)生的可能不是最佳決策。這樣做的最大大好處是可以幫助管理人員了解公司組織各個(gè)層次的工作狀況。而且，發(fā)展旅游業(yè)可為許多已具雛形的企業(yè)晶牌增加知名度。 另 一方面，請(qǐng)省內(nèi)外兄弟市知名旅行社項(xiàng)目經(jīng)理對(duì) C市旅游資源進(jìn)行 考察，他們認(rèn)為， C 市旅游資源具有濃郁的地方特色，新區(qū)建 設(shè)與老區(qū)文物修復(fù)是互利互補(bǔ)的，至 于財(cái)政壓力，可利用當(dāng)?shù)乇姸嗳A僑尋根認(rèn)祖的熱情來尋求投資加以解決。 有些人認(rèn)為，搞旅游對(duì)環(huán)境要求高，可能影響陶瓷等工業(yè)的發(fā)展；有人認(rèn)為 C市新區(qū)正在建設(shè)，要開發(fā)旅游必須改造舊區(qū)，會(huì)增加財(cái)政壓力；還有人說旅游業(yè)是系統(tǒng)工程， C 市財(cái)政支付能力有限，無力支撐。但在取得一定優(yōu)勢(shì)后，卻難有更大突破。表面上看，這座水壩給埃及人帶來了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。當(dāng)我們按照上述各項(xiàng)原則經(jīng)營(yíng)本公司時(shí)，股東們應(yīng)能取得相當(dāng)可觀的投資收益。 最后，我們還對(duì)我們的股東負(fù)有責(zé)任。 我們對(duì)于我們生活和工作于其中的社會(huì)負(fù)有責(zé)任，也對(duì)于世界大家庭負(fù)有責(zé)任。 我們對(duì)于自己的職工負(fù)有責(zé)任，對(duì)在世界各地為我們工作的男人和婦女負(fù)有責(zé)任。下面是《我們的信條》的全文： 我們相信，我們第一是要對(duì)醫(yī)生、護(hù)生和病人負(fù)責(zé)，對(duì)母親們和一切使用我們的產(chǎn)品及服務(wù)的其他人負(fù)責(zé)。今年 6月起，曾光明又和助手們?yōu)橥跣裨O(shè)計(jì)圖紙，指導(dǎo)安裝設(shè)備，建起第二條生產(chǎn)線，節(jié)省資金 140萬元。曾光明馬上進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)研究，改進(jìn)工藝和設(shè)備。 王旭從 1980 年開始撿垃圾，逐漸涉足垃圾加工，并于 1999年投資 260 萬元辦起環(huán)保塑化煉油廠，將那些幾百年都無法分解的城市 “白色垃圾 ”變廢為寶。 同經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的沖突。 。 、自負(fù)盈虧成為利潤(rùn)中心。 ，與顧客間的人緣關(guān)系好。 與價(jià)值觀等特點(diǎn)。有賺大錢的法子你自己去賺好了。 韓 老板不以為然道： “我們韓家產(chǎn)品， 靠的就是家傳獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，決不 為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這兒努力的人，我還能多做什么？ 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問題： 1．在這家制造公司里，小李是屬于：（ D） A．直線管理人員 B．參謀職能人員 C．高層管理人員 D．基層管理人員 2．認(rèn)定財(cái)務(wù)部門已經(jīng)超編，不讓補(bǔ)員，這是哪項(xiàng)管理職能的體現(xiàn)？（ D） A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C．控制 D．組織 3．小李對(duì)馬愈和簡(jiǎn)艾擁有哪種權(quán)力？（ A） A．直線職權(quán) B．參謀職權(quán) C．職能職權(quán) D．無法定權(quán)力 4．本例中鄭東對(duì)小李的批評(píng)是因?yàn)椋海?D） A．小李拖延來總部要求的數(shù)字，影響了總公司對(duì)該分公司的評(píng)價(jià) B．鄭東知道，小李對(duì)六個(gè)月前補(bǔ)員要求沒有得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意抓借口拖延 工作，使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪 C．鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權(quán)威 D．鄭東要小李從拖延交報(bào)表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性 韓老板的經(jīng)營(yíng)策略 韓 老四是 D 縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他們沒有為這數(shù)字來找過我們，不對(duì)嗎？ 鄭東：話不能那么說！他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼！你曾經(jīng) 說過在星期 一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說星期三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。你知道實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總 部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。 試回答以下問題 本文體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容 案例分析： 體現(xiàn)了泰羅倡導(dǎo)的以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把 變速器推倒 1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨 “在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送 ”， UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 那天從總經(jīng)理那里匯報(bào)回來，王雷抓緊時(shí)間辦妥了事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些改動(dòng)；三是同銷售部 經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題；再是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無法修理，請(qǐng)他們速來換一臺(tái)；最后還考慮了如何改進(jìn)廠里的制造工藝。 一天，總經(jīng)理打電話對(duì)王雷說 :“我們收