【正文】 防許可絕對不能開業(yè)。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業(yè)的呢？ 王健林：你問得挺專業(yè)，確實內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。現(xiàn)在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。通過研究世界五百強的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。第二，分散風險的需要。萬達的口號是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。我們給自己定的目標，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟總體處在一個緩慢減速的過程中。世界上時間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。這樣他就用主人心態(tài)來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。我非常痛苦，現(xiàn)在大學招不到萬達想要的人，他們很少培養(yǎng)服務業(yè)、零售業(yè)、電子商務、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達的人。萬達的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。成功最重要就兩點，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。不是每個軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測到某個區(qū)域人少，會自動減少送風量，起到節(jié)能效果。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個系統(tǒng)，機電管機電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個專業(yè)都單獨監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節(jié)點就行。所以在萬達不可能出現(xiàn)一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，如果工作按計劃節(jié)點正常運行，系統(tǒng)亮綠燈。也就是說，每年的11月底，萬達各個系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。萬達還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營企業(yè)。萬達幾年前就實現(xiàn)了從PC到移動終端的辦公系統(tǒng)自動化。四、科技保障執(zhí)行萬達執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。管理建議書沒有處罰，整改通知書會提出改進要求并跟進相應處罰，審計通報最嚴厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。萬達制度設計的特點，一是制度制定的出發(fā)點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。萬達執(zhí)行管理模式有三個特點：總部集權(quán)。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅持原則，堅決不簽字。在萬達，同樣的崗位，因為員工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達到數(shù)倍，但大家都認同，不會有意見。首先是敢獎。為完成目標，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務。再舉一個銷售的例子，萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。開業(yè)后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯的。武漢中央文化區(qū)楚河漢街，萬達僅用10個月建成開業(yè)，創(chuàng)造奇跡。萬達廣場建在搬走后的白云機場跑道上，半徑一公里內(nèi)幾乎沒有居民，但開業(yè)后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達自己系統(tǒng)的全國排名中名列前茅。我們答應下來，回來后重新排工作計劃。萬達每年都會把當年開業(yè)的萬達廣場、酒店等項目的品質(zhì)進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發(fā)奮圖強。萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業(yè)務系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。而且作為萬達絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我?guī)ь^不占小股東便宜，要做得硬氣。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。由于這兩個項目內(nèi)容全部創(chuàng)新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現(xiàn)在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預算范圍之內(nèi)。但萬達從事不動產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。首先不動產(chǎn)生產(chǎn)周期長，不像制造業(yè)流水線生產(chǎn)，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準時開業(yè)就是讓商家賺錢非常重要的環(huán)節(jié)。在萬達商業(yè)年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業(yè)時間，而且精確到年月日。這些年，萬達執(zhí)行力強名聲在外，發(fā)展速度成為“神話”，已連續(xù)八年環(huán)比增長超過30%，年增速最高達45%；萬達廣場說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且建設速度極快。最后，執(zhí)行力的貫穿并不是一個人能完成的，需要團隊持續(xù)不斷努力。然后，講述了科技保障執(zhí)行1）高度信息化 2）計劃模塊化 3）慧云集成化。我們只有不斷的超越、挑戰(zhàn)、突破、戰(zhàn)勝自己才能最終獲得成功。其次，講述了形成執(zhí)行力文化，這里面給我印象最深刻的是1）以身作責 2）沒有不可能3）討論中不否定。第二篇：解密萬達執(zhí)行力觀后感解密萬達執(zhí)行力觀后感本周一公司組織觀看了大師講堂《解密萬達執(zhí)行力》這一視頻，視頻雖然只有短短15分鐘卻涵蓋萬達執(zhí)行力的理念，這段視頻讓我聯(lián)想起許多工作、培訓中的片段，經(jīng)過一天的整理發(fā)表一下我的觀后感。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到一千多億美金的年收入，可以做到上萬億的資產(chǎn)。這些東西保證了萬達連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長。所以我們搞了慧云系統(tǒng)。比如說空調(diào)，比如說一個地方的人非常多，他就自動的加大送風量，如果說人比較少的話，他就會自動降低送風量。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險。計劃模塊軟件，是保證我們按時開業(yè)的核心法寶。能不能當總經(jīng)理還要看有沒有缺。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。黃燈亮了之后如果說你處理好之后，自動轉(zhuǎn)化為綠燈。設計的，哪一天交什么圖紙，你要保證。為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達特別強調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細化到每一周。因為我們信息化搞的好，也敢投入，我們被評為中國唯一的全球信息化百強企業(yè)。我們在手機上就可以批文件了。我們在十幾年前，很多人還沒有這個意識得時候，我們就成立了自己的信息中心。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金去賭博去了，這個一定要提起公訴，但是提起公訴之后他最少要10年，而且又是一個剛剛畢業(yè)的碩士生，考慮到這一點，我們商量，要少判一點，但是一定要判。在完工之后，他們把房子有一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。比如說我們招投標，我們所有行業(yè)都有品牌庫，電纜有、電梯有，而且品牌僅限三家，最多五家，為什么不弄個30家，為什么只顯前五名，因為那是優(yōu)質(zhì)公司，操作空間效，只有入了品牌庫才可以參加投標。說不好聽的話，面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度，面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了，這個很難說。人的天性當中本身是有弱點的。我們的成本部門，我們的財務系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。獎懲嚴格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。那我們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達的風格。而我們的團隊從半年完成時間壓縮到16天，他們想了很多辦法，超額完成任務，推出的項目完全一掃而空。當然做老板這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。當然這種項目必須是偶爾為之，如果老是這樣的話，人早跑了。他挺感動，說真感謝你武漢政府把過去的建筑保護的如此之好。你這是一個重點工程，能不能想辦法開業(yè)？當然如果說這個時候能開業(yè)，你可以省下多少的營銷費用？所以我們內(nèi)部下決心來做，當然如何完成需要采取很多的措施，我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常的震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。40萬平方米的一個項目，如果說不是有原來一系列的能力的鍛煉，不是領導說快就能快的，最后我們還是咬著牙，這個項目按期開業(yè)，11個月，創(chuàng)造了中國商業(yè)史、建筑史上的奇跡，如今依然在我們的系統(tǒng)當中保持著非常高的收入和盈利指標。這種事情，在萬達里就形成了一種文化，比如說我剛剛講的廣州，我們當時定的任務是兩年完成，這是我們很正常的工期，我們定的本來是兩年。在我們的團隊里，大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。那么他們怎么辦呢？他們也想好的生活，那我給錢他們自己去創(chuàng)業(yè)去。也就是說在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，首先第一條就是以身作則，這個不要說民營企業(yè)當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。這也是我們執(zhí)行力強的標志，不僅說到做到，而且算到就拿到。比如說你說算一個項目是掙10億，結(jié)果到最后只有5個億，你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%20%是正常的。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產(chǎn)，不同的地段要設計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。從事不動產(chǎn)16年來，我們所有項目無一延期。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。萬達執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面，第一個是說到做到，我們會在開工的時候，就確定開業(yè)時間。而我今天也講就講講這個問題，現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。在這樣的情況下，我們用了11個月開業(yè)。特別是萬達的超強的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，速度奇快。第一篇：解密萬達執(zhí)行力解密萬達執(zhí)行力20140419 江西省優(yōu)化工程設計咨詢院【新朋友】點擊標題下面藍色字“江西省優(yōu)化工程設計咨詢院”快速關(guān)注。萬達這些年的發(fā)展，我們?nèi)ツ昕偨Y(jié)的時候講到，我們已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高年度增長45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為了一個神話。本來不應該這么急的，但是廣州當時有特殊的情況，要有一個廣州亞運會，所以市委市政府非常希望我們在亞運會之前開業(yè)。他說并不是這樣的，而他也不是非常了解我們的管理，所以他也問我。我想講四個方面的特點第一個是萬達執(zhí)行力強，第二是形成執(zhí)行文化，第三是執(zhí)行管理模式，第四是科技保障執(zhí)行。然后我們會在每年9月份召開萬達商業(yè)年會，這個商業(yè)年會會有超過2000個商家來參加，可以說在中國商業(yè)行業(yè)當中是第一會，我們的目標是奔著拉斯維加斯的購物中心年會，或者說向這種標準看齊，他一次可以匯集全球幾萬家，相信今后中國也會有這樣的展會出現(xiàn)，因為在中國，未來零售行業(yè)一定是全球最大的。比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。這其中提前公布開業(yè)時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。他不是標準化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。算得到拿得到才是本事。這個項目是09年開始設計測算、10年開工，到現(xiàn)在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，非常的復雜，有的是世界有的模式，還有是完全創(chuàng)新的，我們要一邊琢磨，一邊建造，如何控制成本這是非常復雜的，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。第二點是形成執(zhí)行文化。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作?，F(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。當然這個母報要先說清楚，是可以做到的。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。答應了之后就要重新排計劃，這個非常的難。當時可能確實是這么想的，因為是100年，在武漢，有這樣的歷史。我給大家講一個故事，臺灣地區(qū)新黨黨首，武漢市委書記晚上陪他去逛街，因為我們做的是一個民國建筑。因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常的趕，而且必須要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，