【正文】 缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性，在內(nèi)部稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)控制度是否完善和履行職責(zé)效率等方面，未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。近幾年來(lái)，雖然內(nèi)部控制工作在國(guó)有企業(yè)中迅速開(kāi)展，許多企業(yè)建立內(nèi)部控制制度，并設(shè)立專門(mén)的內(nèi)部控制工作部門(mén)負(fù)責(zé)制度的實(shí)施，但在具體實(shí)施過(guò)程中，由于人員的培訓(xùn)力度不夠或者制度的制定脫離實(shí)際，導(dǎo)致某些制度降低辦事效率，甚至無(wú)法執(zhí)行，內(nèi)部控制沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。2 建立內(nèi)控體系面臨的一些問(wèn)題 法人治理結(jié)構(gòu)有待完善規(guī)范完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)包括公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，相互之間互相監(jiān)督，互有制約，決定著公司運(yùn)作與發(fā)展的質(zhì)量。我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制研究起步較晚，基本上是借鑒美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)內(nèi)部控制的研究成果。2006年6月6日，國(guó)資委公布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，一時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)管理成為央企及地方國(guó)企關(guān)注的重點(diǎn)，內(nèi)控體系建設(shè)無(wú)疑是其中的重要著力點(diǎn)。⑧內(nèi)部控制制度在執(zhí)行中受管理層的影響程度。④各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作中的授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、核對(duì)、報(bào)告等手續(xù)是否完備。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性是指為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的內(nèi)部控制要素都存在并且設(shè)計(jì)恰當(dāng)；內(nèi)部控制運(yùn)行有效性是指現(xiàn)有內(nèi)部控制按照規(guī)定程序得到了正確執(zhí)行。比較分析法。抽樣法。穿行測(cè)試法。針對(duì)企業(yè)公司層面的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的一個(gè)評(píng)價(jià)。B．評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法包括個(gè)別訪談法，調(diào)查問(wèn)卷法，穿行測(cè)試法，抽樣法，實(shí)地調(diào)查法，比較分析法。評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性極其對(duì)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的影響程度，這兩個(gè)維度來(lái)確定需要評(píng)價(jià)的重要業(yè)務(wù)單位，重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域。A．評(píng)價(jià)原則 全面性的原則。重要缺陷是一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的控制組合其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)其影響的程度又可分為重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。所以一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)水平較高并且重要的控制，對(duì)其進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督檢查的頻率應(yīng)較高。1）日常監(jiān)督企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。在這個(gè)內(nèi)部監(jiān)督這個(gè)要素之中，《基本規(guī)范》要求公司應(yīng)該建立和實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制有效性并及時(shí)加以改進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度，設(shè)置舉報(bào)專線，明確舉報(bào)投訴處理程序、辦理時(shí)限和辦結(jié)要求，確保舉報(bào)、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將下列情形作為反舞弊工作的重點(diǎn)：①未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益。2）必要的信息收集傳遞企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)內(nèi)部收集和外部收集的信息進(jìn)行合理的篩選與核對(duì)，進(jìn)行整理，主要目的是提高信息的有用性，企業(yè)可以通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料還有經(jīng)營(yíng)管理等資料，包括調(diào)研報(bào)告，辦公網(wǎng)絡(luò)及內(nèi)部刊物等不同渠道收集內(nèi)部信息，同時(shí)，也可以通過(guò)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)往來(lái)單位、市場(chǎng)的調(diào)查、來(lái)信、來(lái)訪、網(wǎng)絡(luò)媒體及有關(guān)證監(jiān)部門(mén)、監(jiān)管部門(mén)這些不同渠道來(lái)獲取外部信息。7）績(jī)效考評(píng)控制企業(yè)要建立和實(shí)行績(jī)效考核的制度，科學(xué)的設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的考評(píng)和客觀的評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等依據(jù)。明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制和審定，預(yù)算下達(dá)和執(zhí)行的程序，強(qiáng)化預(yù)算的約束。這是公司企業(yè)發(fā)展的一個(gè)物質(zhì)的基礎(chǔ)。3）會(huì)計(jì)系統(tǒng)的控制企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的工作，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)報(bào)告處理的程序，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)的完整，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法成立會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)人員，從事會(huì)計(jì)工作的人員必須取得相應(yīng)的資格證書(shū)，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備會(huì)計(jì)師以上的專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格，實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿足合規(guī)的目標(biāo)。特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊的情況下進(jìn)行的授權(quán)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制特別授權(quán)。比如說(shuō)，授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，如有權(quán)決定或?qū)徟牧喜少?gòu)的人員不能同時(shí)兼任采購(gòu)員職務(wù)。控制活動(dòng)控制活動(dòng)是指公司根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的一個(gè)結(jié)果，采取相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包，購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧瑢L(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。是企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)放棄或停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)避免或減輕損失的策略。風(fēng)險(xiǎn)分析是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的基礎(chǔ)，沒(méi)有客觀、充分、合理的風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)將是無(wú)的放矢、效率低下的。③安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會(huì)信用、教育水平、消費(fèi)者行為等社會(huì)因素。④財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素。它包括內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)因素和外部的風(fēng)險(xiǎn)因素。固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)階段我們要進(jìn)行資料收集這樣一個(gè)工作，也是為我們下部工作風(fēng)險(xiǎn)分析做的基礎(chǔ)工作。它分為五個(gè)步驟，一是目標(biāo)的設(shè)定，二是風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，三是風(fēng)險(xiǎn)的分析，四是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是及時(shí)識(shí)別科學(xué)分析評(píng)估影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各種不確定性因素，并制定應(yīng)對(duì)策略的過(guò)程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)地方要提到的是風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是消極的因素，同時(shí)它也包括積極的因素。就是說(shuō)只有人將這些基礎(chǔ)性做好，我們要建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，我們要不斷的在工作過(guò)程中，我們要對(duì)員工進(jìn)行后續(xù)的培訓(xùn)和教育，）企業(yè)文化全面風(fēng)險(xiǎn)管理要貫穿到企業(yè)文化中，也就是讓大家全面的意識(shí)到什么叫做風(fēng)險(xiǎn)管理，我們?yōu)槭裁匆刂骑L(fēng)險(xiǎn)，為什么要預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，其目的是為了讓公司能夠更長(zhǎng)久更持續(xù)更穩(wěn)健的發(fā)展。2）機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)和內(nèi)部控制的要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)的權(quán)限，將權(quán)力和責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置雖然沒(méi)有統(tǒng)一的模式，但所采用的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于提升管理的效能，保證信息的通暢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)編制的內(nèi)部控制管理手冊(cè)使員工掌握機(jī)構(gòu)設(shè)置，崗位職責(zé)，業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，自覺(jué)行使職權(quán)。它的主要內(nèi)容包括治理結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)限權(quán)責(zé)分配，內(nèi)部審計(jì)，人力資源政策，企業(yè)文化等內(nèi)容。七、內(nèi)部控制五大要素《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由總則、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則7章，共50條組成。資產(chǎn)目標(biāo)資產(chǎn)的安全和完整性是投資者或債權(quán)人和其他利益相關(guān)者普遍關(guān)注的較重大的一個(gè)問(wèn)題，它是對(duì)于企業(yè)來(lái)講，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)物質(zhì)的基礎(chǔ)。這項(xiàng)目標(biāo)主要是為了戰(zhàn)略相關(guān)的要求。成本效益的原則建立企業(yè)內(nèi)部控制體系其主要是建立成本效益的原則，我們是需要各種內(nèi)部控制的方法和程序的成本，我們之所以要搭建內(nèi)部控制體系，其目的是為了防范風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的損失和浪費(fèi)，但是我們?cè)谧鲞@個(gè)工作的時(shí)候，我們要把握的原則是成本效益，也就是說(shuō)這個(gè)成本效益不應(yīng)該超過(guò)我潛在風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來(lái)的損失和浪費(fèi)。適應(yīng)性原則內(nèi)部控制必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，也就是說(shuō)，我們公司的內(nèi)部控制不僅僅是局限于本身的一個(gè)管理，它是不斷需要適應(yīng)外部環(huán)境的。制衡性的原則這里提到的包括治理結(jié)構(gòu)的制衡，機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)限分配的制衡，業(yè)務(wù)流程的制衡。五、企業(yè)建立內(nèi)部控制遵循的五大原則企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制首先應(yīng)該遵循以下五大原則。配套指引由《18項(xiàng)應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》組成。我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理框架我國(guó)在美國(guó)薩班斯法案，日本的有關(guān)薩班斯法案基礎(chǔ)之上形成具有中國(guó)特色的薩班斯法案。二是風(fēng)險(xiǎn)方面。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后我們?cè)倏聪旅绹?guó)COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架圖，這個(gè)框架圖是在美國(guó)COSO內(nèi)部控制框架圖上的一個(gè)提升和一個(gè)擴(kuò)展，我們看到在內(nèi)部控制和環(huán)境的基礎(chǔ)之上，我們又增加了目標(biāo)設(shè)定，事項(xiàng)識(shí)別，這2個(gè)要素，同時(shí)，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)我們看到有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)這1個(gè)要素，對(duì)于控制活動(dòng)還有信息溝通還有監(jiān)督檢查都是我們?cè)贑OSO內(nèi)部控制框架圖是能夠看到的。五是監(jiān)督。我們看下COSO內(nèi)部控制框架，它分為五個(gè)要素來(lái)展示的。一是財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性。但是我們的內(nèi)控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理我們要區(qū)分開(kāi)來(lái)，流程管理是一個(gè)專門(mén)的管理，它與我們的內(nèi)控體系存在著區(qū)別，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理是建立在流程體系基礎(chǔ)之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內(nèi)控體系確實(shí)發(fā)揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統(tǒng)的流程體系。我們沒(méi)有理由不建內(nèi)控體系。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長(zhǎng)田文華會(huì)被判如此重的刑法，她只是公司的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層，三鹿奶粉本身是奶農(nóng)添加這些三聚氰胺造成的。所以呢，國(guó)外企業(yè)非常熱衷于建立內(nèi)控體系。我想這絕不是馬云一個(gè)人對(duì)這個(gè)事情拍腦袋就能夠想出來(lái)的，因此內(nèi)控體系是企業(yè)管理的一個(gè)框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來(lái)管理企業(yè)的。出不出事那就看老天爺了。結(jié)果呢，這個(gè)事情的發(fā)生，也就是說(shuō)這個(gè)問(wèn)題它是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，不是說(shuō)是某一個(gè)部門(mén)、某一個(gè)人的失責(zé)而形成的。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。毒奶粉本來(lái)是我們的國(guó)情造成的，威脅我們健康的食品其實(shí)何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說(shuō)層出不窮，其他的奶粉生產(chǎn)企業(yè)難道就沒(méi)有三聚氰胺嗎，當(dāng)時(shí)他們講笑話也有只不過(guò)三鹿摻的多一點(diǎn)而已，其他企業(yè)摻的少一點(diǎn)而已。這項(xiàng)投入到目前為止，已經(jīng)高達(dá)接近20億美元。我們也常常在提管理創(chuàng)新，盡管我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理創(chuàng)新確實(shí)發(fā)揮積極的作用，但是往往也是曇花一現(xiàn)，既不會(huì)推廣也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，不會(huì)被繼承下去，換一屆領(lǐng)導(dǎo)一切又從頭開(kāi)始。而且他們也看到了內(nèi)控對(duì)于企業(yè)發(fā)展的好處，目前他們又進(jìn)行到了更高的層次，正在實(shí)施內(nèi)控體系的信息化。比如說(shuō)我們國(guó)家的銀行業(yè)是與國(guó)際接軌最早也是最成熟的企業(yè)，不可否認(rèn)我們國(guó)內(nèi)的銀行在管理水平方面盡管與國(guó)外銀行還有一定的差距但是總體來(lái)說(shuō)管理水平還是比較高的。比如，中國(guó)鐵建披露巨額虧損就引起社會(huì)廣泛的爭(zhēng)議，盡管證監(jiān)會(huì)沒(méi)有對(duì)中國(guó)鐵建進(jìn)行處罰。六是缺乏制度管理的文化，人治的現(xiàn)象仍然比較明顯，踐踏制度的現(xiàn)象很普遍。二是組織結(jié)構(gòu)變化頻繁，崗位職責(zé)不明確，各個(gè)層級(jí)的職責(zé)比較混亂，做事的不管事，管事的不做事，對(duì)本部門(mén)有利的事情部門(mén)之間爭(zhēng)著管，出力不討好的事情沒(méi)人管。那么對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制要求越來(lái)越強(qiáng)。從內(nèi)部控制在國(guó)內(nèi)和國(guó)外發(fā)展來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制本質(zhì)上是一回事，只是我國(guó)由不同管理層提出來(lái)的。2006年國(guó)資委首先出臺(tái)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。隨后2004年COSO委員會(huì)又頒布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架，隨后其他國(guó)家相繼頒發(fā)自己的內(nèi)部控制制度，基本是按照COSO框架建立。3）企業(yè)內(nèi)部控制整合框架階段1992年美國(guó)COSO委員會(huì)一個(gè)民間組織發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制整合框架，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行系統(tǒng)性陳述，并且擴(kuò)大內(nèi)部控制內(nèi)涵，不再僅僅局限滿足財(cái)務(wù)的可靠性。內(nèi)控形成的三個(gè)階段1）內(nèi)部牽制階段最早提出是在美國(guó)上世紀(jì)40年代，當(dāng)時(shí)還停留在內(nèi)部牽制階段。第一篇：企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)控體系建設(shè)知識(shí)培訓(xùn)一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展概述內(nèi)部控制體系概念 首先什么是內(nèi)部控制。比如說(shuō)最常見(jiàn)的審核審批是一個(gè)控制行為，但是以前沒(méi)有從風(fēng)險(xiǎn)角度系統(tǒng)的進(jìn)行內(nèi)部控制活動(dòng)。當(dāng)時(shí)內(nèi)部控制范圍還僅僅涉及到會(huì)計(jì)事項(xiàng)相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，主要防止侵吞財(cái)務(wù)和其他違法行為發(fā)生、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)和確保會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性和完整性。在這樣背景下，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)喬布什緊急簽署《薩班斯奧克斯利法案》，其中404條款引用COSO框架，因此COSO框架由民間組織制定的框架變成美國(guó)企業(yè)上市公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也就是該框架具備法律效力。2003至2005年期間，中國(guó)一些大的央企像中航油、中信泰富等企業(yè)相繼爆發(fā)一系列重大風(fēng)險(xiǎn)事故，引起國(guó)家高度重視，國(guó)家開(kāi)始重視企業(yè)內(nèi)部控制。這也標(biāo)志者我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范基本建成。另一方面是全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)行的必要推進(jìn)，眾多的企業(yè)特別是國(guó)企央企面臨走出去的壓力。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成體系，傳承性很差，有的企業(yè)不到一年可以發(fā)布100多項(xiàng)制度，但是新的制度頒布后舊的制度并沒(méi)有廢止，制度與制度之間相互矛盾，制度規(guī)定不清楚，不具備可參考性。五是領(lǐng)導(dǎo)整天忙著各種事務(wù)型的工作，常常扮演著各種救火隊(duì)長(zhǎng)的角色，沒(méi)有時(shí)間和精力去思考關(guān)系企業(yè)發(fā)展的一些重大事情。財(cái)政部要求境內(nèi)外同時(shí)上市企業(yè)必須在今年建立起內(nèi)控體系，并且今年將接受會(huì)計(jì)事務(wù)所首次內(nèi)控審計(jì)，其他的上市公司也必須在2012年以前建立內(nèi)控體系。尤其是我們廣大央企面臨著走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，首先我們必須熟悉國(guó)際游戲規(guī)則，那么在建立內(nèi)控體系方面，我們國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)走在了前面，尤其是那些當(dāng)時(shí)在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。這么多年來(lái)，在內(nèi)控體系方面中石油不斷的投入，已經(jīng)產(chǎn)生了非常明顯的效益，中石油的管理水平在國(guó)內(nèi)應(yīng)該是可以說(shuō)是名列前茅的。為什么呢，因?yàn)楣芾砻灰?jiàn)看不著，很難直接的表現(xiàn)出我們的管理效益，他是個(gè)潛移默化逐漸提升的過(guò)程。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內(nèi)控體系在內(nèi)的管理建設(shè)協(xié)議，僅僅咨詢費(fèi)高達(dá)5000萬(wàn)美元，在隨后的10年當(dāng)中不斷的投入，現(xiàn)在華為建立適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有華為特點(diǎn)的信息化管理體系。企業(yè)因?yàn)槿狈ν晟苾?nèi)控體系，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理而失敗的例子很多，只要留心，各個(gè)血的案例頻繁的出現(xiàn)在我們的國(guó)內(nèi)企業(yè)，前2年鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的三鹿奶粉事件，直接導(dǎo)致了三鹿我們國(guó)家最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，董事長(zhǎng)田文華被判處無(wú)期徒刑。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出現(xiàn)在七個(gè)部門(mén)，涉及業(yè)主、局、工程指揮部、子分公司、項(xiàng)目部、各個(gè)層級(jí)估計(jì)多達(dá)二十幾個(gè)，二十多項(xiàng)，其中任何一項(xiàng)問(wèn)題都有可能導(dǎo)致事故的發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)是完全不可控的。馬云為什么能夠及時(shí)采取措施，一方面是因?yàn)榘⒗锇桶椭匾晫?duì)輿情的監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，阿里巴巴對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定了切實(shí)可行的機(jī)制，商討出周全的解決方案，有效的及時(shí)降低了這一事件對(duì)阿里巴巴的影響。國(guó)外企業(yè)為什么非常熱衷于建立內(nèi)控體系，是因?yàn)?，法律有明確的規(guī)定，如果企業(yè)沒(méi)有建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)控體系，且企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能證明自己在重大事故發(fā)生面前進(jìn)行必要的干預(yù)，都會(huì)被追究責(zé)任，甚至判刑?？梢?jiàn)，內(nèi)部控制對(duì)于我們保護(hù)我們企業(yè)特別是央企、國(guó)有企業(yè)的管理者的意義。可見(jiàn)內(nèi)控體系的重要性不言而喻。內(nèi)控體系本身相互之間是融合的，是一套完整的體系。四、內(nèi)部控制基本框架內(nèi)部控制基本框架美國(guó)COSO內(nèi)部控制框架定義是一套由董事會(huì)、管理層及其他相關(guān)人員共同實(shí)施的程序，以合理確保下面三個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從這段話里面我們可以看到，內(nèi)部控制體系這樣一個(gè)框架是由整個(gè)公司全員參與的，它是由董事會(huì)、管理層及相關(guān)人員共同實(shí)施的一個(gè)程序。四是信息與溝通。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種程序，由企業(yè)的董事會(huì)、管