【正文】 第一篇：企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)控體系建設(shè)知識(shí)培訓(xùn)一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展概述內(nèi)部控制體系概念 首先什么是內(nèi)部控制。我們常常提企業(yè)管控，所謂管控就是管理和控制，管理是管人理事教育員工怎樣正確做事情，控制是規(guī)范員工的行為，告訴員工那些工作可以做，那些工作不可以做。我們談內(nèi)控體系建設(shè)，并不是說(shuō)我們企業(yè)沒(méi)有內(nèi)部控制，我們企業(yè)都在進(jìn)行內(nèi)部控制。比如說(shuō)最常見(jiàn)的審核審批是一個(gè)控制行為，但是以前沒(méi)有從風(fēng)險(xiǎn)角度系統(tǒng)的進(jìn)行內(nèi)部控制活動(dòng)。內(nèi)控形成的三個(gè)階段1）內(nèi)部牽制階段最早提出是在美國(guó)上世紀(jì)40年代，當(dāng)時(shí)還停留在內(nèi)部牽制階段。內(nèi)部控制前提假設(shè)條件一個(gè)人犯錯(cuò)的幾率要比兩個(gè)人同時(shí)犯錯(cuò)幾率大的多，或者一個(gè)人舞弊造假的可能性比兩個(gè)人合謀起來(lái)舞弊造假的可能性要大很多。2）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制階段隨著資本市場(chǎng)和會(huì)計(jì)理論的不斷發(fā)展，內(nèi)部控制逐漸由牽制階段發(fā)展到內(nèi)部會(huì)計(jì)控制階段，很多的會(huì)計(jì)控制手段，比如說(shuō)不相容崗位相分離控制手段。當(dāng)時(shí)內(nèi)部控制范圍還僅僅涉及到會(huì)計(jì)事項(xiàng)相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，主要防止侵吞財(cái)務(wù)和其他違法行為發(fā)生、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)和確保會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性和完整性。3）企業(yè)內(nèi)部控制整合框架階段1992年美國(guó)COSO委員會(huì)一個(gè)民間組織發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制整合框架，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行系統(tǒng)性陳述，并且擴(kuò)大內(nèi)部控制內(nèi)涵，不再僅僅局限滿足財(cái)務(wù)的可靠性。而且，它是首先從風(fēng)險(xiǎn)角度看待內(nèi)部控制問(wèn)題，這個(gè)框架一經(jīng)提出立即得到理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛認(rèn)可，并在美國(guó)和全世界產(chǎn)生很大影響。2002年美國(guó)安然、世通、施樂(lè)等多家世界500強(qiáng)企業(yè)相繼爆發(fā)財(cái)務(wù)丑聞，在全世界范圍內(nèi)引起渲染大波，極大影響美國(guó)股市和美國(guó)企業(yè)在大眾心目中的形象，特別是廣大投資者心目中的形象，人們對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的呼聲越來(lái)越高。在這樣背景下，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)喬布什緊急簽署《薩班斯奧克斯利法案》，其中404條款引用COSO框架，因此COSO框架由民間組織制定的框架變成美國(guó)企業(yè)上市公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也就是該框架具備法律效力。隨后2004年COSO委員會(huì)又頒布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架，隨后其他國(guó)家相繼頒發(fā)自己的內(nèi)部控制制度，基本是按照COSO框架建立。我國(guó)內(nèi)控形成的歷史中國(guó)內(nèi)部體系發(fā)展歷史比較短。國(guó)家財(cái)政部先是于2001年頒布內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。2003至2005年期間，中國(guó)一些大的央企像中航油、中信泰富等企業(yè)相繼爆發(fā)一系列重大風(fēng)險(xiǎn)事故，引起國(guó)家高度重視，國(guó)家開始重視企業(yè)內(nèi)部控制。2006年國(guó)資委首先出臺(tái)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。2008年國(guó)家財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范按照COSO框架提出來(lái)的，因此也被媒體稱為也是中國(guó)版的COSO。2010年五部聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引、審計(jì)指引。這也標(biāo)志者我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范基本建成。從內(nèi)部控制在國(guó)內(nèi)和國(guó)外發(fā)展來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制本質(zhì)上是一回事，只是我國(guó)由不同管理層提出來(lái)的。所以說(shuō)，現(xiàn)在慢慢的國(guó)資委和財(cái)政部也在趨同。二、建立內(nèi)控的必要性全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然需求一方面是資本市場(chǎng)不斷發(fā)展和完善。另一方面是全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)行的必要推進(jìn)，眾多的企業(yè)特別是國(guó)企央企面臨走出去的壓力。那么對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制要求越來(lái)越強(qiáng)。內(nèi)部控制本質(zhì)上是為了保護(hù)投資者的利益、保護(hù)股東的利益。盡管我們很多企業(yè)有很多內(nèi)部控制活動(dòng)，但是這些控制不成體系，不能系統(tǒng)的預(yù)防企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成體系，傳承性很差，有的企業(yè)不到一年可以發(fā)布100多項(xiàng)制度，但是新的制度頒布后舊的制度并沒(méi)有廢止，制度與制度之間相互矛盾，制度規(guī)定不清楚，不具備可參考性。二是組織結(jié)構(gòu)變化頻繁，崗位職責(zé)不明確，各個(gè)層級(jí)的職責(zé)比較混亂，做事的不管事，管事的不做事，對(duì)本部門有利的事情部門之間爭(zhēng)著管，出力不討好的事情沒(méi)人管。三是基礎(chǔ)工作薄弱，人員素質(zhì)偏低，工作效率不高。四是信息的收集和處理能力很差，信息傳遞速度很慢，信息不真實(shí)，信息虛報(bào)和瞞報(bào)的現(xiàn)象比較普遍，對(duì)信息的分析更是無(wú)從談起，這極大的影響了增加了企業(yè)高層決策的難度。五是領(lǐng)導(dǎo)整天忙著各種事務(wù)型的工作，常常扮演著各種救火隊(duì)長(zhǎng)的角色，沒(méi)有時(shí)間和精力去思考關(guān)系企業(yè)發(fā)展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的現(xiàn)象仍然比較明顯，踐踏制度的現(xiàn)象很普遍。外部監(jiān)管的要求《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》要求中央企業(yè)、大型國(guó)有企業(yè)和上市公司必須按照規(guī)范要求建立內(nèi)部控制體系，并且定期開展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作。會(huì)計(jì)師事務(wù)所還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制情況開展獨(dú)立審計(jì)并且出具審計(jì)報(bào)告。財(cái)政部要求境內(nèi)外同時(shí)上市企業(yè)必須在今年建立起內(nèi)控體系，并且今年將接受會(huì)計(jì)事務(wù)所首次內(nèi)控審計(jì)，其他的上市公司也必須在2012年以前建立內(nèi)控體系。比如，中國(guó)鐵建披露巨額虧損就引起社會(huì)廣泛的爭(zhēng)議，盡管證監(jiān)會(huì)沒(méi)有對(duì)中國(guó)鐵建進(jìn)行處罰。但是，大家知道納斯達(dá)克在財(cái)政部要求中央企業(yè)建立內(nèi)控體系并接受外審之前，如果這個(gè)事情出現(xiàn)在明年，后果是怎么樣呢，可能就不會(huì)那么簡(jiǎn)單。提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力的要求 確保企業(yè)尤其是大型企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這個(gè)也是外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)國(guó)家相關(guān)的管理部門對(duì)建立內(nèi)控體系的一個(gè)初衷。尤其是我們廣大央企面臨著走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，首先我們必須熟悉國(guó)際游戲規(guī)則，那么在建立內(nèi)控體系方面，我們國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)走在了前面，尤其是那些當(dāng)時(shí)在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如說(shuō)我們國(guó)家的銀行業(yè)是與國(guó)際接軌最早也是最成熟的企業(yè)，不可否認(rèn)我們國(guó)內(nèi)的銀行在管理水平方面盡管與國(guó)外銀行還有一定的差距但是總體來(lái)說(shuō)管理水平還是比較高的。再比如像我們的電信業(yè)，電信業(yè)也是很早建立內(nèi)控體系。再比如說(shuō)中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的時(shí)候也是按照香港聯(lián)交所相關(guān)內(nèi)控要求建立內(nèi)控體系。這么多年來(lái)，在內(nèi)控體系方面中石油不斷的投入，已經(jīng)產(chǎn)生了非常明顯的效益，中石油的管理水平在國(guó)內(nèi)應(yīng)該是可以說(shuō)是名列前茅的。而且他們也看到了內(nèi)控對(duì)于企業(yè)發(fā)展的好處，目前他們又進(jìn)行到了更高的層次，正在實(shí)施內(nèi)控體系的信息化。通過(guò)這些央企的實(shí)踐，我們可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系確實(shí)是能夠?yàn)槠髽I(yè)提升管理水平發(fā)揮作用，尤其對(duì)于一些大的央企，內(nèi)控體系的價(jià)值越發(fā)明顯。中央企業(yè)普遍都面臨著成長(zhǎng)的煩惱，我們中國(guó)中鐵也是如此，都是由計(jì)劃體制改制而來(lái)的，有很多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，市場(chǎng)行情不好的時(shí)候我們認(rèn)為營(yíng)銷管理很重要，行情好了事故又接踵而來(lái)，我們又認(rèn)為生產(chǎn)很重要，但是我們很少真正認(rèn)為管理很重要，我們?cè)诠芾矸矫娴耐度牒苌?。為什么呢，因?yàn)楣芾砻灰?jiàn)看不著，很難直接的表現(xiàn)出我們的管理效益，他是個(gè)潛移默化逐漸提升的過(guò)程。我們也常常在提管理創(chuàng)新，盡管我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理創(chuàng)新確實(shí)發(fā)揮積極的作用，但是往往也是曇花一現(xiàn)，既不會(huì)推廣也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，不會(huì)被繼承下去，換一屆領(lǐng)導(dǎo)一切又從頭開始。比如說(shuō)在一些單位以科技管理為例，明明在以前的項(xiàng)目中已經(jīng)攻克的工法，新的項(xiàng)目又在同一個(gè)問(wèn)題再次攻關(guān)，這樣的現(xiàn)象很普通，甚至還有人對(duì)已經(jīng)攻克的工法又來(lái)申報(bào)立項(xiàng)，那么試問(wèn)我們的科技創(chuàng)新又是為了什么。1997年任正非參觀了IBM公司，回來(lái)以后就發(fā)現(xiàn)華為與國(guó)際企業(yè)的差距不只一點(diǎn)點(diǎn)，因此，他下定決心要提高公司的內(nèi)部管理水平。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內(nèi)控體系在內(nèi)的管理建設(shè)協(xié)議，僅僅咨詢費(fèi)高達(dá)5000萬(wàn)美元，在隨后的10年當(dāng)中不斷的投入，現(xiàn)在華為建立適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有華為特點(diǎn)的信息化管理體系。這項(xiàng)投入到目前為止，已經(jīng)高達(dá)接近20億美元?？梢?jiàn)，內(nèi)控管理對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的意義。在華為總部設(shè)有獨(dú)立內(nèi)控審計(jì)部門，他與我們平常的審計(jì)部門是相區(qū)別的，它主要負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、流程體系的審計(jì)和咨詢，這是一個(gè)非常好的案例，為什么呢，因?yàn)槿A為公司并不是一個(gè)上市公司，他沒(méi)有面對(duì)外部監(jiān)管的要求，它沒(méi)有外部監(jiān)管的需要，但是它為什么要建立內(nèi)控體系，主要的原因是提高企業(yè)管理水平。企業(yè)因?yàn)槿狈ν晟苾?nèi)控體系，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理而失敗的例子很多，只要留心，各個(gè)血的案例頻繁的出現(xiàn)在我們的國(guó)內(nèi)企業(yè)，前2年鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的三鹿奶粉事件，直接導(dǎo)致了三鹿我們國(guó)家最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，董事長(zhǎng)田文華被判處無(wú)期徒刑。毒奶粉本來(lái)是我們的國(guó)情造成的，威脅我們健康的食品其實(shí)何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說(shuō)層出不窮，其他的奶粉生產(chǎn)企業(yè)難道就沒(méi)有三聚氰胺嗎，當(dāng)時(shí)他們講笑話也有只不過(guò)三鹿摻的多一點(diǎn)而已，其他企業(yè)摻的少一點(diǎn)而已。結(jié)果呢，三鹿因?yàn)檫@個(gè)事件背下了整個(gè)行業(yè)的罪名。一夜之間就由行業(yè)的龍頭老大走向了破產(chǎn)。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。這里講講中國(guó)中鐵內(nèi)部一個(gè)例子。2008 年發(fā)生的杭州1115事件，這個(gè)大家都比較清楚，后來(lái)單位對(duì)事件原因進(jìn)行具體分析。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出現(xiàn)在七個(gè)部門，涉及業(yè)主、局、工程指揮部、子分公司、項(xiàng)目部、各個(gè)層級(jí)估計(jì)多達(dá)二十幾個(gè)，二十多項(xiàng)，其中任何一項(xiàng)問(wèn)題都有可能導(dǎo)致事故的發(fā)生。結(jié)果呢，這個(gè)事情的發(fā)生，也就是說(shuō)這個(gè)問(wèn)題它是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，不是說(shuō)是某一個(gè)部門、某一個(gè)人的失責(zé)而形成的。因此，僅僅解決某一部門某一個(gè)崗位的問(wèn)題是不能解決這個(gè)問(wèn)題的。如果每個(gè)項(xiàng)目都是這樣，可見(jiàn)我們的風(fēng)險(xiǎn)有多大。風(fēng)險(xiǎn)是完全不可控的。出不出事那就看老天爺了。同樣的事情發(fā)生在不同企業(yè)結(jié)果也會(huì)不一樣，像我們知道的豐田汽車事件，當(dāng)時(shí)對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)也是一個(gè)企業(yè)有史以來(lái)最大的危機(jī)，后來(lái)很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風(fēng)暴來(lái)臨之前，及時(shí)自查和披露這個(gè)事情，阿里巴巴在國(guó)際上的聲譽(yù)就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會(huì)發(fā)生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產(chǎn)，甚至馬云也可能丟掉帥印。馬云為什么能夠及時(shí)采取措施，一方面是因?yàn)榘⒗锇桶椭匾晫?duì)輿情的監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，阿里巴巴對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定了切實(shí)可行的機(jī)制，商討出周全的解決方案，有效的及時(shí)降低了這一事件對(duì)阿里巴巴的影響。我想這絕不是馬云一個(gè)人對(duì)這個(gè)事情拍腦袋就能夠想出來(lái)的，因此內(nèi)控體系是企業(yè)管理的一個(gè)框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來(lái)管理企業(yè)的。就好比人的骨骼一樣，人如果骨骼酥松肌肉再發(fā)達(dá)一拳打出去也沒(méi)什么力量，只有骨骼結(jié)實(shí)，拳頭才會(huì)硬。降低企業(yè)管理者的履職風(fēng)險(xiǎn)的要求這對(duì)于我們企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，是一種保護(hù)。國(guó)外企業(yè)為什么非常熱衷于建立內(nèi)控體系，是因?yàn)椋捎忻鞔_的規(guī)定，如果企業(yè)沒(méi)有建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)控體系，且企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能證明自己在重大事故發(fā)生面前進(jìn)行必要的干預(yù)，都會(huì)被追究責(zé)任，甚至判刑。所以呢，國(guó)外企業(yè)非常熱衷于建立內(nèi)控體系。同樣的道理，國(guó)資委2008年發(fā)布的《央企資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》國(guó)資委第20號(hào)令第25條明確規(guī)定“因企業(yè)內(nèi)部控制存在重大缺陷，或者內(nèi)部控制執(zhí)行不力等情形造成資產(chǎn)損失的，應(yīng)當(dāng)追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任?！??？梢?jiàn)，內(nèi)部控制對(duì)于我們保護(hù)我們企業(yè)特別是央企、國(guó)有企業(yè)的管理者的意義。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長(zhǎng)田文華會(huì)被判如此重的刑法，她只是公司的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層，三鹿奶粉本身是奶農(nóng)添加這些三聚氰胺造成的。為什么她會(huì)被判這么重的刑呢，就是因?yàn)樗荒茉谶@個(gè)事件舉證自己曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)的積極作用。盡管有無(wú)數(shù)的人員為他喊冤，對(duì)她的命運(yùn)唏噓不已，但是法律是要講證據(jù)的，是沒(méi)有感情可言的?？梢?jiàn)內(nèi)控體系的重要性不言而喻。我們沒(méi)有理由不建內(nèi)控體系。不僅要建而且要發(fā)揮實(shí)效。三、我們現(xiàn)階段建立體系要達(dá)到的目的建立全面系統(tǒng)的流程體系以流程體系作為基礎(chǔ)，搭建以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，使流程、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，并且通過(guò)流程體系把風(fēng)險(xiǎn)和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的體系，不是說(shuō)要重新建立一套系統(tǒng)，與我們以前的相關(guān)的一些體系比如三標(biāo)體系相隔離的。內(nèi)控體系本身相互之間是融合的，是一套完整的體系。但是我們的內(nèi)控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理我們要區(qū)分開來(lái)，流程管理是一個(gè)專門的管理，它與我們的內(nèi)控體系存在著區(qū)別，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理是建立在流程體系基礎(chǔ)之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內(nèi)控體系確實(shí)發(fā)揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統(tǒng)的流程體系。提高我們內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的水平提高內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，滿足財(cái)政部等五部委、國(guó)務(wù)院國(guó)資委等監(jiān)管部門的要求。全面提升公司員工的風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到日常管理工作中，滿足企業(yè)切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)管理、效益和項(xiàng)目的需求，通過(guò)大量的培訓(xùn)和教育來(lái)提高員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，熟悉我們風(fēng)險(xiǎn)管理的方法。四、內(nèi)部控制基本框架內(nèi)部控制基本框架美國(guó)COSO內(nèi)部控制框架定義是一套由董事會(huì)、管理層及其他相關(guān)人員共同實(shí)施的程序，以合理確保下面三個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一是財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性。二是適用法律法規(guī)的合規(guī)性。三是經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目活動(dòng)的效率與效果。從這段話里面我們可以看到，內(nèi)部控制體系這樣一個(gè)框架是由整個(gè)公司全員參與的，它是由董事會(huì)、管理層及相關(guān)人員共同實(shí)施的一個(gè)程序。我們看下COSO內(nèi)部控制框架，它分為五個(gè)要素來(lái)展示的。一是控制環(huán)境，二是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。三是控制活動(dòng)。四是信息與溝通。五是監(jiān)督。風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理到底有什么區(qū)別，其實(shí)他們就是一碼事，只是說(shuō)他們?cè)诓煌囊粋€(gè)時(shí)間階段，對(duì)這個(gè)概念和這個(gè)工作的一個(gè)提升。美國(guó)COSO里面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種程序，由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同使其生效應(yīng)對(duì)以下目標(biāo)實(shí)現(xiàn)合理的保證，在基本框架基礎(chǔ)上增加了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)法律法規(guī)的遵循性的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)效率及效果的實(shí)現(xiàn)，包括財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性的實(shí)現(xiàn)。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后我們?cè)倏聪旅绹?guó)COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架圖，這個(gè)框架圖是在美國(guó)COSO內(nèi)部控制框架圖上的一個(gè)提升和一個(gè)擴(kuò)展，我們看到在內(nèi)部控制和環(huán)境的基礎(chǔ)之上，我們又增加了目標(biāo)設(shè)定，事項(xiàng)識(shí)別，這2個(gè)要素，同時(shí)，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)我們看到有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)這1個(gè)要素，對(duì)于控制活動(dòng)還有信息溝通還有監(jiān)督檢查都是我們?cè)贑OSO內(nèi)部控制框架圖是能夠看到的。對(duì)于這個(gè)基本框架的一個(gè)變化呢，主要三體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是戰(zhàn)略目標(biāo)方面。它增加了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括報(bào)告目標(biāo)的范圍也進(jìn)一步變廣了。二是風(fēng)險(xiǎn)方面。我們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)管理體系框架里面我們進(jìn)一步提出了企業(yè)整體層面的風(fēng)險(xiǎn)組合，我們要識(shí)別公司層面的風(fēng)險(xiǎn)，我們要對(duì)整個(gè)公司層面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合排序，而進(jìn)行進(jìn)一步的識(shí)別。三是內(nèi)部環(huán)境方面。體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的偏好，風(fēng)險(xiǎn)的容忍度這樣的一個(gè)概念，我們從控制環(huán)境把它變化到內(nèi)部環(huán)境。我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理框架我國(guó)在美國(guó)薩班斯法案，日本的