【正文】 《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（上） 4．目標市場 第三步是再按 “顧客規(guī)模 ”這個因素把建筑部件市場進一步分為大顧客、中顧客、小顧客三個子市場，然后又決定把中顧客做為目標市場。 這家鋁制品企業(yè)的市場細分可分為四個步驟：第一步是按 “最終用戶 ”這一因素把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器業(yè)這三個子市場。例如，同樣是采購某種電子器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企 業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。以橡膠輪胎為例，飛機制造商、汽車制造商、拖拉機制造商對產(chǎn)品的要求會大不一樣； “顧客規(guī) 模 ”是生產(chǎn)者市場細分的又一重要標準，用戶規(guī)模的大小通常是以用戶對產(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的，這種量的區(qū)別，也就是子市場價值的不同。但是，由于生產(chǎn)者市場具有與消費者市場截然不同的特點，導致用戶購買行為差異的因素也不同于消費者市場。組織市場細分 組織市場包括生產(chǎn)市場、中間商市場和 政府市場。消費者市場細分 市場 細分要依據(jù)一定的細分標準來進行。 可盈利性。 可占領性。它有利于企業(yè)在競爭中選擇有利的位置和市場定位并不斷地增強企業(yè)的適應能力和應變能力。它有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和把握良好的市場機會，形成新的富有吸引力的目標市場和活動過程。斯密提出的一個重要市場營銷概念。 現(xiàn)代市場營銷的核心可以被概括為 STP 營銷，即細分市場（ Segmenting）、選擇目標市場（ Targeting）和產(chǎn)品定位（ Positioning）。 市場營銷 1．市場營銷基本內(nèi)容體系 現(xiàn)代市場營銷是以消費者需要為中心，長期地、綜合地、動態(tài)地謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營活動，是以市場調(diào)查、營銷環(huán)境分析為基礎，以經(jīng)營戰(zhàn)略為指針，從制定市場營銷目標到市場營銷管理的完整體系。 2．常用的營銷概念。這些知識有助于提高銷售管理的水平，也是銷售經(jīng)理的自我發(fā)展的需要。這些談判即包括正式的商務上的談判，也包括非程式化的談判。銷售經(jīng)理保留銷售部門所有重要決定的權力，就保證他能夠把這些決定互相聯(lián)系起來，使它們互相補充而防止沖突，并在資源有限的情況下選用最好的方案。這是一種重要的資源分配形式。而加一些問題則是不重要的，因為他在其上只花了很少的時間或根本沒有花時間。 經(jīng)理則一般把排除故障置于較其他絕大多數(shù)活動都優(yōu)先的地位。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（下） 3．決策方面的角色 同時，銷售經(jīng)理的信息必須是即時的。發(fā)言人的角色 銷售經(jīng)理的信息傳播者的角色所面向的是部門內(nèi)部，而其發(fā)言人角色則面向外部，把本部門的信息向周圍的 環(huán)境傳播。 銷售經(jīng)理向銷售人員傳播有關事實的信息或有關價值的信息，使下屬了解情況，便于對他們的日常工作進行引導。信息可分為兩種： 有關事實的信息：這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業(yè)組織的報告， 并從各種聯(lián)系和下屬對那里獲得各種意見和建議。信息接受者的角色 銷售經(jīng)理得到的信息大致有以下五類： 內(nèi)部業(yè)務的信息：通過標準的業(yè)務報告、下屬的特別報告、對部門工作的檢查等獲得。 聯(lián)絡者角色代表著銷售經(jīng)理職務中一個關鍵部分的開始。 領導者角色 銷售經(jīng)理作為一個銷售部的正式負責人，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、干預以至解雇。經(jīng)理由于其正式權威，是一個部門的象征，必須履行許多這類性質(zhì)的職責。因此要認真監(jiān)視和控制產(chǎn)品及企業(yè)銷售的整體服務質(zhì)量。 在指揮銷售員工作時，你要能夠領導銷售員沿著正確的方向前進，身先士卒，還要有親和力，并且對部下要多褒少貶，以 激勵銷售員做得更好。如果要想銷售員的行動取得理想的成效，你要設法讓他們建立共識，賦予他們責任心和使命感，銷售員也應當確切地知道公司對他們的要求。當員工只從事某一項工作時，他會更加熟練和有效率。這兩種職能的分開有利于提高工作效率和保證組織中的工作不陷于文山會海。管理幅度的大小應該根據(jù)工作 的復雜性、主管的能力以及其他因素來確定。 盡管各種組織是千差萬別的，但任何一個運行順利的組織的結構，都有一定的共同特征。所以，在影響公司的盈利能力的收入和成本兩方面，銷售組織結構都具有重要的作用。組織結構直接影響企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。 做好銷售預測、制定銷售目標 根據(jù) SWOT 分析的結果，你就可以制定詳細可行的銷售預測和具體的銷售目標。 員工優(yōu)勢 員工的素質(zhì)高低與凝聚力的高低也會影響到企業(yè)產(chǎn)品或服務的效率。 如果這家公司的產(chǎn)品并不是那種具有規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)品，市場占有率大，仍然十分有利。生產(chǎn)效率或經(jīng)營效率越高，其相對的成本越低，對競爭自然有好處。 品質(zhì)優(yōu)勢 一般產(chǎn)品或服務都有高、中、低等不同的質(zhì)量等級，如果質(zhì)量好而且被消費者認同，那這種產(chǎn) 品或服務的質(zhì)量就成為一種優(yōu)勢。環(huán)境與形勢分析 做為銷售經(jīng)理，你要清楚地知道：與競爭對手相比，你有哪些優(yōu)勢，競爭對手有哪些優(yōu)勢；你的劣勢是什么，競爭對手的劣勢是什么；在市場中你有哪些機會，你面臨的威協(xié)有哪些。若計劃做得不好，那么， 你在接下來的組織、領導、控制等工作中，就會陷于被動。 ” 問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說： “不就是這些問題，客 戶才不按期付款的呀！ ” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？ 問題提示： 問題的關鍵在什么地方？ 作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？ 試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？ 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（下） 銷售管理的職能 銷售經(jīng)理作為銷售部門的領導管理者，你要注意發(fā)揮管理四大基本職能。 ” 生產(chǎn)部： “原材料供應不及時，影響生產(chǎn)進度，找供應部門去 ” 供應部： “沒有足夠的資金，找財務部。作為銷售經(jīng)理，你應該如何去做呢？ 謝經(jīng)理在仔細考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權； 對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權； 有對直接下級崗位調(diào)配的建議權和作用的提名權； 有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權； 對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責； 對銷售部指標制定和分解的合理性負責； 對銷售部工作目標的完成負責； 銷售業(yè)績的評估； 銷售計劃和銷售預算的制定； 只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務。銷售員可以按地區(qū)產(chǎn)品、產(chǎn)品市場、地區(qū)市場等方法加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負責。 按市場組織銷售隊伍的最明顯優(yōu)點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要，有時還能降低銷售隊伍費用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品，可以省下許多費用。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。特別是當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn) 品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊伍就較合適?，F(xiàn)今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時間等指標組合到最優(yōu)。 區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區(qū)域。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。通過對地區(qū)規(guī)模和市場形狀的衡量以滿足這些特征。 區(qū)域負責制提高了銷售員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系，但銷售員要從事所有的銷售活動，技術上不夠?qū)I(yè)，不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品。 按推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放； 制定 業(yè)務人員行動計劃，并予以檢查控制； 營銷網(wǎng)絡的開拓與合理布局； 提報年度銷售預測給營銷副總； 銷售是企業(yè)活動的中心，銷售部是企業(yè) “沖在最前沿的戰(zhàn)士 ”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。 1．銷售部門在整個營銷過程中的作用 銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。企業(yè)的各項工作最終是以市場為檢驗標準。 ３．銷售管理的基本職能。《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（上 ) 德魯克在《管理：任務、責任和實踐》一書中指出，企業(yè)的兩項基本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新，只有市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟成果，其余一切都是 “成本 ”。 ２．銷售經(jīng)理的主要工作內(nèi)容。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。本章主要介紹了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關部門之間的關系，以及作為銷售部門的負責人，銷售經(jīng)理應履行的職責。銷售部門直接與市場和消費者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。通過銷售成果檢驗營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規(guī)劃。進行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作 設立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構正常運作； 研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性； 檢查渠道阻礙，呈報并處理； 下面介紹幾種常用的銷售組織模式。 在該組織模式中，區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（上 ) 在制定地區(qū)結構時，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計；能節(jié)省出差時間；每個銷售員都要有一個合理 充足的工作負荷和銷售潛力。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標準。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業(yè) 績。另一個解決辦法是，承認各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形。產(chǎn)品型組織模式 銷售員對產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來建立銷售隊伍結構。 這種結構方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時，適合技術含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。很可能，在同一 天好幾個莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。例如一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。復合型銷售結構 如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費者推銷種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結構方式混合使用。另外和生產(chǎn)、研究開發(fā)、行政及其他部門也有不經(jīng) 常但穩(wěn)定的接觸機會。確定銷售部門目標體系和銷售配額； 確定銷售人員的報酬； 2．銷售經(jīng)理的責任 對確保貨款及時回籠負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（下） 3．銷售經(jīng)理的權限 ： 對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權； 對直接下級有獎懲的建議權； 一定范圍內(nèi)的客訴賠償權； 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（下） 案例： 某化工公司銷售部責任 某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（ 1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費；（ 2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（ 3）時有交貨不準時的現(xiàn) 象。其他幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。 謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運部、生產(chǎn)部、供應部、財務部進行聯(lián)系，得到如下答復： 儲運部： “因為沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去。 ” 質(zhì)管部： “質(zhì)量控制太嚴，更無法交貨。切實可行而又富有挑戰(zhàn)性的計劃是其他工作順利開展的前提。計劃的主要有以下驟： 成本低，公司的產(chǎn)品在定價上較有競爭力，這是一般企業(yè)追求的重要競爭優(yōu)勢之一。 效率優(yōu)勢 也稱生產(chǎn)力優(yōu)勢。企業(yè)占有率大，并且具有規(guī)模經(jīng)濟，就具有了成本優(yōu)勢。有獨到的技術，通常表示這家企業(yè)可以生產(chǎn)出別人所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可能可以創(chuàng)造一項獨門生意，這家公司的技術也可能生產(chǎn)出成本最低或質(zhì)量最高的產(chǎn)品，從而擁有成本優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。 制定部門的目標體系 要實現(xiàn)遠景目標就必須制定部門的目標體系，每一個目標都順利地實現(xiàn)了，銷售目標也就實現(xiàn)了。那些成功的調(diào)整組織結構的公司將向成功邁進，而那些不能調(diào)整的公司將面臨失敗。同時，銷售組織的設計還影響運營的成本。正確的 銷售組織結構不能保證銷售的成功；但不正確的的銷售組織一定會阻礙成功。從組織的低層向上，每一個層次上的每一個職位都是他上一層次的某個職位