【正文】 。儒家的思想觀點(diǎn)重點(diǎn)大致可以分為以下幾個(gè)方面：（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。瑞典諾貝爾獎(jiǎng)獲得者漢內(nèi)斯第四篇：海底撈案例分析中國古代儒家管理智慧的現(xiàn)代運(yùn)用—基于海底撈案例的分析導(dǎo)言：中國古代管理智慧內(nèi)容博大精深，盡管當(dāng)時(shí)沒有形成一個(gè)專門的學(xué)科，但是其主要內(nèi)涵皆附著于各種文化流派，散見于諸家學(xué)說之中。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰要離開，將得到800萬元的補(bǔ)貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤或者零食。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì)累死的。人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷。海底撈服務(wù)如此讓人咋舌海底撈的章法我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。而對(duì)于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。在我看來，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運(yùn)。加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧?，確實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干?？紤]到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過20分鐘。餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。記得這事當(dāng)時(shí)還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。最近被網(wǎng)友們熱評(píng)的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献鳌Ｒ驗(yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會(huì)教我做。說實(shí)話我本人在讀EMBA之前并沒有學(xué)過系統(tǒng)的管理學(xué)理論，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不負(fù)有心人。他的經(jīng)歷成了張勇對(duì)員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個(gè)平臺(tái)，讓兄弟們用雙手改變命運(yùn)。開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)的司機(jī)。雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業(yè)，但張勇的生活閑適自在：大多數(shù)時(shí)候，他呆在家鄉(xiāng)四川簡陽，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時(shí)也去爬爬山”，不定期地也會(huì)來趟北京。重慶市火鍋協(xié)會(huì)會(huì)長、小天鵝集團(tuán)總裁何永智也發(fā)出號(hào)召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)附加值和重慶火鍋的整體檔次。2006年6月23日，“大象擠進(jìn)了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團(tuán)美國百勝餐飲上半“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。雖然這些小恩惠都不值幾個(gè)錢，但服務(wù)人員的舍得卻會(huì)在我們的心里留下滿意、欣喜和感動(dòng)，會(huì)在我們的心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子 海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個(gè)性化隨機(jī)服務(wù)，才是真正能夠留住人心的、非標(biāo)準(zhǔn)化的“頂級(jí)服務(wù)”。c、暫時(shí)充當(dāng)孩子保姆：帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時(shí)候淘氣的孩子會(huì)破壞就餐的氛圍，會(huì)讓原本美味的食物陡然間索然無味。每個(gè)環(huán)節(jié)洋溢著服務(wù)的光芒。當(dāng)你在海底撈等待區(qū)等待的時(shí)候，熱心的服務(wù)人員會(huì)立即為你送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（都是無限量免費(fèi)提供）。第三篇：海底撈案例[定稿]海底撈服務(wù)如此讓人咋舌海底撈,一個(gè)來自四川簡陽的火鍋店，迅即火遍了京城。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂較好，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，可團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。人心齊，泰山移，親情是企業(yè)健康發(fā)展的保障。親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機(jī)器，而要將員工當(dāng)作一家人來看待，至少要當(dāng)作一個(gè)人來看待。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權(quán)。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權(quán)益，同時(shí)也是企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。總結(jié)起來無非就是四點(diǎn)：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。 Porter(1975)認(rèn)為工作特征是指與工作有關(guān)的客觀屬性，例如工作的環(huán)境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰(zhàn)性，人際關(guān)系，薪資福利，工作所具備的內(nèi)在報(bào)酬等。對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵(lì)和鼓舞。首先從工作價(jià)值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。但能像海底撈那樣，讓服務(wù)員的微笑都發(fā)自內(nèi)心，自然、真誠而不矯揉，也著實(shí)難得。依靠鮮明的服務(wù)特色，海底撈每到一個(gè)新的地區(qū)，總能很快打開市場。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時(shí)，依舊能保持自己的競爭力。如果員工沒有達(dá)到要求會(huì)追究店長責(zé)任。不少員工之間有親屬關(guān)系，員工在海底撈受到尊重和認(rèn)可，員工也認(rèn)可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。海底撈認(rèn)為管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務(wù)是由員工想出來的，因?yàn)樗麄兝镱櫩妥罱Ｐ量嘁惶斓膯T工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時(shí)有一個(gè)好心情。，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性。，海底撈永遠(yuǎn)把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會(huì)盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)——員工。就像《海底撈你學(xué)不會(huì)》作者所說的，“績效評(píng)估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務(wù)員做起，評(píng)價(jià)基本都會(huì)比較真實(shí)地反映實(shí)際情況，一定程度上消除了主觀因素。小區(qū)經(jīng)理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對(duì)員工滿意度的考核，也是通過上級(jí)的判斷來進(jìn)行的，同時(shí)要制定一套驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如通過抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。制定政策時(shí)考慮人性，執(zhí)行政策時(shí)顧及人性。海底撈在績效政策制定與執(zhí)行中充分運(yùn)用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時(shí)，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。但不考核不等于不關(guān)注。對(duì)于一些優(yōu)惠活動(dòng)也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務(wù)；只有符合要求的管理層級(jí)，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。所謂績效管理就是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、員工輔導(dǎo)、并將績效成績應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。業(yè)余文化生活為了鼓舞和激勵(lì)員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價(jià)值觀?？偛棵吭聲?huì)拿出利潤的一部分作為每個(gè)店的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨(dú)不能分給自己。海底撈對(duì)干部的考核非常嚴(yán)格，考核分了多個(gè)項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。所有問題，在例會(huì)上都會(huì)加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會(huì)上提出來，大家進(jìn)行討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。在海底撈，只有兩個(gè)崗位有學(xué)歷的特殊要求。：衛(wèi)生間的服務(wù)在海底撈是最值得一提的，進(jìn)門時(shí)會(huì)有人提醒你小心地滑，會(huì)有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會(huì)在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。1．顧客就餐前：服務(wù)人員會(huì)引導(dǎo)客人?？孔约旱能囕v，如果車輛需要等車位，他們會(huì)在顧客等車的過程中，送上各式小吃。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店的美名。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。這一方面得益于海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實(shí)，另一方面也得益于施永宏的大度、豁達(dá)與忍讓。2007年，在海底撈成立13年后、并且快速發(fā)展的時(shí)候，一方股東卻將18%的股權(quán)，以13年前原始出資額的價(jià)格，轉(zhuǎn)讓給了另一方股東，這簡直就是匪夷所思。張勇在海底撈的發(fā)源地隨著企業(yè)的發(fā)展，沒出一分錢的張勇認(rèn)為另外3個(gè)股東跟不上企業(yè)的發(fā)展，毫不留情面地先后讓他們離開企業(yè)，只做股東。第一篇：海底撈股權(quán)結(jié)構(gòu)的案例海底撈則給我們提供了一個(gè)成功解決股權(quán)結(jié)構(gòu)問題的案例。后來，這四個(gè)年青人結(jié)成了兩對(duì)夫妻，兩家人各占50%股份。匪夷所思的股權(quán)轉(zhuǎn)讓張勇在讓施永宏下崗的同時(shí)，還以原始出資額的價(jià)格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權(quán)，張勇夫婦成了海底撈68%(超過三分之二)的絕對(duì)控股股東?！?海底撈以匪夷所思的方式解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不理想的問題。，創(chuàng)造和諧大家庭業(yè)余文化生活三、海底撈績效管理模塊分析考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不以利潤為唯一考核目的績效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則績效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)四、海底撈的薪酬管理分析五、海底撈背后對(duì)人力資源管理的思考六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。從海底撈在顧客就餐前、就餐時(shí)和就餐后服務(wù)可以充分說明海底撈的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。：顧客用餐完畢員工會(huì)送上一個(gè)果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動(dòng)幫顧客提車。海底撈為員工設(shè)計(jì)好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。除了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進(jìn)行額外的培訓(xùn)。獨(dú)特的考核制度。海底撈的店長都有很大的權(quán)利。創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的員工很少從社會(huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會(huì)幫助他