【正文】 的模式、獨立的信用管理機構(gòu)模式。資源稅⑸行為稅類：是國家為了實現(xiàn)某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內(nèi)結(jié)算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法二十二、稅收的種類⑴流轉(zhuǎn)稅類：是以商品生產(chǎn)、商品流通和勞動服務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征收稅對象的一類稅收。價格策略和產(chǎn)品策略相結(jié)合，培育自己的名牌。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關(guān)潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的優(yōu)勢得以持續(xù)。間接融資：通過銀行等金融中介機構(gòu)。清查自己的資產(chǎn)和負債，運用自籌資金的黃金法則。優(yōu)點：①創(chuàng)辦手續(xù)簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優(yōu)惠稅收待遇，企業(yè)主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預(yù)少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)個人目標缺點：①業(yè)主對企業(yè)債務(wù)承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業(yè)與所有者是統(tǒng)一體，企業(yè)的存在取決于企業(yè)主本人⑤地位低下，留不住人才⑵合伙企業(yè)優(yōu)點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產(chǎn)經(jīng)營范圍等不受限制缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務(wù)負責②可能發(fā)生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產(chǎn)，合伙人關(guān) 系即自動解除⑶公司制企業(yè)優(yōu)點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業(yè)法律形式③企業(yè)壽命可以延續(xù)很久④所有權(quán)轉(zhuǎn)移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監(jiān)督⑦通用性缺點：①組建工作較復(fù)雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密⑷其他形式的企業(yè)：合資企業(yè)、中小企業(yè)集群⑸公司制與獨資企業(yè)和合伙企業(yè)的最基本區(qū)別：1公司是法人企業(yè)，而獨資企業(yè)和合伙企業(yè)是自然人企業(yè) 2公司的財產(chǎn)屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)由公司自己的組織機構(gòu)執(zhí)行，與股東本人沒有直接關(guān)系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權(quán)以自己的名義從事經(jīng)營活動并參與其他有關(guān)的民事活動。第四篇：中小企業(yè)管理中小企業(yè)管理(第4版)》講述了：德國企業(yè)經(jīng)營管理理論一直在國際學(xué)術(shù)界有很大的影響。實現(xiàn)財務(wù)管理的整體目標,取決于一支思想好,作風(fēng)硬、業(yè)務(wù)精的財會隊伍。加強存貨管理,盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。包括特定用途基金、擔保基金、風(fēng)險投資基金、互助基金等,其資金來源可以是各級政府金融機構(gòu)及中小企業(yè)的入會費,管理上實行基金封閉運行,支持中小企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)要采取合理的股利政策,不斷提高企業(yè)留存收益,進而增加企業(yè)積累,保證企業(yè)自我發(fā)展所需資金來源,同時要兼顧各方利益,建立科學(xué)的激勵機制?，F(xiàn)金流量不足時,合理控制投資規(guī)模,將資金投資于一些“短平快”項目,從而保證資金的良性循環(huán)。企業(yè)要盡量壓縮產(chǎn)品資金占用,搞活資金,定期清查財產(chǎn)物資,及時處理庫存積壓和過時產(chǎn)品,保證最佳存貨持有量。由于財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)欠佳,難于進行正確的財務(wù)分析,導(dǎo)致企業(yè)決策層難于作出準確的決策。對存貨控制不利,大量庫存產(chǎn)品占用大量資金,造成資金呆滯,周轉(zhuǎn)不靈。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢,造成資金回收困難,又沒有有力的催收措施,形成大量呆賬。,導(dǎo)致中小企業(yè)籌資難、擔保難。但資金不足是困擾中小企業(yè)發(fā)展的主要問題,因此籌集資金是中小企業(yè)所面臨的首要問題。造成財務(wù)核算和管理由非專業(yè)人員掌握,核算準確率差,賬目較為混亂,財務(wù)管理更無從談起。許多成功的企業(yè)可以值得驕傲的東西就是在企業(yè)文化和企業(yè)精神建設(shè)方面有勝人一籌和獨到之處，而中小企業(yè)始終不能成長為大型企業(yè)的只要原因也一定是因為在企業(yè)管理工作中缺乏企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)精神的培植。其四，缺乏企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)精神匱乏在中小企業(yè)幾乎很少談企業(yè)文化，抑或有好多企業(yè)主就根本不明白企業(yè)文化屬何物，綜觀中國中小企業(yè)而言，有半數(shù)以上的企業(yè)主是上世紀60年代出生的本身文化程度就不高，大多數(shù)經(jīng)營者都是那種“直率型，現(xiàn)實性”人物，一致認為現(xiàn)實點好，多給點工資就是善事，就能萬事俱成。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的人才，也沒有專門的部門或職員負責，更加導(dǎo)致制度和流程的適用周期縮短，因此，從表象上讓當局者感覺中小企業(yè)不需要制度和管理流程。不管是哪一種原因所致，問題不在此，管理水平的提升或達到一種層次是一個長期持續(xù)改善和優(yōu)化過程的結(jié)果，企業(yè)在優(yōu)越的市場環(huán)境中，忽視管理，無異于自己在坐失良機，一旦外在有利因素消失，企業(yè)的處境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定為時晚矣，這或許是中國中小企業(yè)逃不出“各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年”宿命的癥結(jié)所在。其一，企業(yè)高速成長掩蓋了管理上的缺陷談到管理的重要性，中小企業(yè)管理者無不點頭稱是，但是，從實際情況來看，其理念與行為卻背道而弛，究其因，概是企業(yè)高速成長掩蓋了管理落后的缺陷，相比大型企業(yè)而言。因此，中國企業(yè)的文化建設(shè)還有待于進一步深入。反觀中國企業(yè)的員工培訓(xùn)，似乎多為應(yīng)急或被動式的，企業(yè)經(jīng)營者似乎沒有將培訓(xùn)作為投資來看待，而只用不培養(yǎng)也無法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，更不要說企業(yè)凝聚力或?qū)W習(xí)型組織的形成了。用人還是培養(yǎng)人許多中國企業(yè)感慨：現(xiàn)在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業(yè)招聘新員工時，中國企業(yè)也很難與外資企業(yè)抗衡。中國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，無論是國有企業(yè)，還是私營企業(yè)，都有一個共同的特點，就是經(jīng)營者本人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大（影響力如何），在一些企業(yè)中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，因為沒有人可以永遠正確。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造顧客。企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標許多中國企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經(jīng)營的陷階。點評：工廠的事情說到底是物料的流動，那么，一切管理活動都應(yīng)該圍繞物流的順暢而開展，而物流又是在采購、倉庫、車間這幾個平行部門之間發(fā)生的，并非在上下級之間發(fā)生，平行部門之間、平行崗位之間的互相影響遠遠大于上下級之間的影響，但傳統(tǒng)的管理只有上下管理（即縱向的領(lǐng)導(dǎo)式管理），而沒有平行管理（即橫向的流程式管理），必然導(dǎo)致各自為 政、管理粗放的結(jié)果。缺少獨立的品質(zhì)管理部門，只是在生產(chǎn)部下設(shè)品管科，生產(chǎn)部門既是立法者，又是執(zhí)法者，品管科難以起到品質(zhì)控制的作用。具體體現(xiàn)在：沒有設(shè)立計劃物控（PMC）部，生產(chǎn)計劃的制