【正文】 執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報、接收審查及獲得驗收確認(rèn)。六個業(yè)務(wù)組對應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。二、項目執(zhí)行及管控項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實施、管理和監(jiān)控的過程。對于范圍管理計劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報備。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。該項目的成功實施，我們認(rèn)為得益于有效的項目整體管理機制，下面結(jié)合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾?！締栴} 1】（5 分）針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足?！牭娇蛻舻囊庖?，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。客戶的意見如下：你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002 年 5 月 8 日啟動，至2004 年 8 月 1 日完工。[說明]某系統(tǒng)集成商B 負(fù)責(zé)某大學(xué)城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。根據(jù)考生對所參與的項目中遇到的問題的敘述與評價，可確定他有無多項目管理的經(jīng)驗，尤其是遇到的問題應(yīng)該與資源管理有關(guān)，陳述問題得當(dāng)、真實。采取資源平衡方法，解決資源沖突問題，此時涉及到一些原則⑥資源的部署和監(jiān)控。因此，如何解決多項目管理中人力及其他資源的沖突問題成為多項目管理的關(guān)鍵。2010年下半年 信息系統(tǒng)項目管理師 下午Ⅱ?qū)懽饕c 第 1 頁(共 2 頁)論文試題二寫作要點整篇論文陳述完整，論文結(jié)構(gòu)合理、語言流暢，字跡清楚。② 遵循的步驟：大項目分解確定項目組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)建立統(tǒng)一的項目過程資源獲取及調(diào)配溝通和變更控制其它（4）大型信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度控制要點合理的分解（正確和顆粒度），資源的協(xié)調(diào)和平衡，績效考核和變更控制。（1）大型項目特點：周期長、規(guī)模大、目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜等特征外，還具有項目團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜的特點。使用有效的項目管理工具提高效率。趕工（加班會造成人員工作效率低下，有怨言）快速跟進(jìn)改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率對后續(xù)工期重新估算和客戶協(xié)商，實現(xiàn)關(guān)鍵需求加強溝通，減少變更加強控制，減少返工在關(guān)鍵路徑上增加資源進(jìn)度控制的方法：使WBS盡量細(xì)化，明確活動之間關(guān)系，畫出進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，制定合理項目進(jìn)度計劃。四、進(jìn)度管理除了計算題以外，肯定是項目拖期，因為啥，怎么趕回來，以后注意什么，進(jìn)度控制流程。另一種說法，確認(rèn)或補充合同內(nèi)容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標(biāo)準(zhǔn)等；，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；，無論是合同變更還是需求變更。沒有讓客戶在階段成果簽字確認(rèn)沒有售后服務(wù)的承諾合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任。問題出在：合同中缺乏以下內(nèi)容：項目的實際交付物和產(chǎn)品功能的詳細(xì)描述。如何實施變更（9條）：接受變更申請變更初審變更方案論證變更委員會審查發(fā)出變更通知并實施變更變更實施的監(jiān)控變更效果評估判斷變更發(fā)生時項目是否進(jìn)入正常軌道妥善保存產(chǎn)生的文檔，使其完整、準(zhǔn)確、清晰、及時。變更沒有驗證。未對需求變更進(jìn)行足夠分析，變更請求也沒有得到批準(zhǔn)，會導(dǎo)致變更工作缺失，影響其它方面工作。只要不限定范圍，風(fēng)險和溝通是必須考慮的。進(jìn)行項目評估審計，對項目進(jìn)行整體績效評估，對各子項目進(jìn)行項目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度計劃績效等進(jìn)行審計，相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)納入組織過程資產(chǎn)和風(fēng)險庫。3．組織相關(guān)人員及出資人進(jìn)行系統(tǒng)的文檔驗收工作，涉及的文檔有：系統(tǒng)集成項目介紹、系統(tǒng)集成項目最終報告、信息系統(tǒng)說明手冊、信息系統(tǒng)維護(hù)手冊、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。沒能在進(jìn)行驗收工作前做好內(nèi)部評審及集成測試工作，沒有做好階段性驗收工作，沒有做好溝通管理，沒有與出資人溝通并對后期工作做出承諾并簽訂備忘錄，沒有爭取先驗收后再對非關(guān)鍵部分進(jìn)行完善和建設(shè)。張工只是通知李工將子項目1資料歸檔，在管理收尾及合同收尾兩個方面都存在問題，將團(tuán)隊解散并將有關(guān)人員加入其它子項目應(yīng)按變更流程進(jìn)行，從新制訂項目計劃及相應(yīng)基準(zhǔn)，重新做好團(tuán)隊建設(shè)及管理工作，確保工作效率及項目順利進(jìn)行。子項目子項目3在張工引入新的資源后，進(jìn)展順利，因此張工覺得不需要再加強階段審查，等項目全部完成后再統(tǒng)一進(jìn)行驗收。三個項目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進(jìn)展順利。請計算三個資金投入點分別要投入的資金量并寫出在此投入計劃下項目各個活動的執(zhí)行順序。從其他項目組中臨時抽調(diào)4名開發(fā)人員到本項目組。各個活動的順序關(guān)系、計劃進(jìn)度和成本預(yù)算如下圖所示，大寫字母為活動名稱，其后面括號中的第一個數(shù)字是該活動計劃進(jìn)度持續(xù)的周數(shù)，第二個數(shù)字是該活動的成本預(yù)算，單位是萬元。加強質(zhì)量控制活動，使用有效控制方法及技術(shù)，將質(zhì)量成本納入質(zhì)量管理體系加強管理層和第一把手對質(zhì)量管理重視程度，有步驟、逐步推進(jìn)質(zhì)量體系。質(zhì)量控制不科學(xué)，缺少質(zhì)量審計，未能按照CMM體系進(jìn)行質(zhì)量活動。沒有實施全面質(zhì)量管理，沒有嚴(yán)格按照質(zhì)量體系要求實施質(zhì)量管理。由于項目從一開始就沒有完整的項目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問題，只好重新進(jìn)行需求調(diào)研。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項目結(jié)束前能把文檔補齊，就不會干涉項目建設(shè)。該企業(yè)以往的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為視頻監(jiān)控及信號分析處理，對自動控制系統(tǒng)也有較強的技術(shù)能力，但從未在環(huán)保領(lǐng)域開發(fā)應(yīng)用?！菊f明】某系統(tǒng)集成企業(yè)承接了一個環(huán)保監(jiān)測系統(tǒng)項目，為某市的環(huán)保局建設(shè)水污染自動監(jiān)測系統(tǒng)。但公司中很多人認(rèn)為這套管理體系的要求對于項目來說是多