【正文】 織結(jié)構(gòu)。其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團(tuán)目前整合全球供應(yīng)鏈資源、市場資源、科技資源和人力資源。供應(yīng)鏈組織內(nèi)的各類角色均可以通過動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈模型定義，每個(gè)企業(yè)可以擔(dān)當(dāng)一個(gè)或多個(gè)不同的角色，這些角色在整個(gè)鏈運(yùn)行時(shí)，可以參與多個(gè)過程。④充分利用信息技術(shù)，體現(xiàn)管理的柔性特征。●市場鏈本質(zhì)之二是：市場鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部的一種動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈的反映。當(dāng)這條鏈圍繞的中心任務(wù)完成后，市場鏈自動(dòng)解散。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)?！?1999年—迄今的再造流程管理階段：實(shí)施以“市場鏈”為紐帶的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造?！?1992年—1998年： 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。1999年初海爾集團(tuán)CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國際經(jīng)濟(jì)年會(huì)，這次會(huì)上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí)，提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。換句話說，學(xué)習(xí)體會(huì)還是我們未來工作的開始?蔣立純2011年8月22日第五篇：海爾市場鏈約束下的流程再造實(shí)踐海爾的成功物流管理案例分析——海爾市場鏈約束下的流程再造實(shí)踐一、主題與背景：海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上，于1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立并發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化的國家特大型企業(yè)。樹立“工作無小事，事事都應(yīng)認(rèn)真對待，事事才能取得最佳效果”的思想，培養(yǎng)嚴(yán)細(xì)的工作風(fēng)格，它將推動(dòng)達(dá)仁堂各項(xiàng)工作更好、更快的發(fā)展。四、以確保效果為宗旨，樹立嚴(yán)細(xì)工作風(fēng)格整體活動(dòng)安排感受：對于此次培訓(xùn)活動(dòng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給予了高度重視，組織相關(guān)人員前期進(jìn)行了周密的策劃。目標(biāo)是方向，目標(biāo)必須正確，正如海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出：“不要在錯(cuò)誤的路線上尋找正確的答案”?？墒呛査帢I(yè)總裁卻提到：“上述的成績在海爾集團(tuán)內(nèi)部，是沒有話語權(quán)的，相比其他版塊是有差距的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是不滿意的”。回顧達(dá)仁堂的發(fā)展歷程，也并不是一帆風(fēng)順的，曾經(jīng)樂達(dá)仁親自書寫“弁言”，用于激勵(lì)后人，無論是內(nèi)容還是形式都意義深刻。達(dá)仁堂始終秉承著“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的質(zhì)量祖訓(xùn)，“國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”是國家對達(dá)仁堂產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)可，它將不斷鞭策達(dá)仁堂人始終不逾的為患者提供質(zhì)量可靠和療效顯著的藥品。經(jīng)過認(rèn)真的研讀其中的字里行間，發(fā)現(xiàn)了“海爾是?！币呀?jīng)成為了海爾集團(tuán)的企業(yè)精神，它是一種目標(biāo)，它是一份責(zé)任，它給海爾人壓力，還會(huì)給海爾人動(dòng)力，更會(huì)給海爾人信心。通過海爾人不懈的努力，率先走出國門在全世界建立生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了海爾冰箱和洗衣機(jī)全球銷售第一的輝煌成績，也成為了國內(nèi)企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的榜樣。這樣的工業(yè)旅游怎能使游人輕易忘卻，一定會(huì)對企業(yè)品牌和市場銷售起到強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。青島啤酒通過積極響應(yīng)國家號召，不僅取得了良好的社會(huì)效益，而且獲得的可觀的經(jīng)濟(jì)收入。所以，海爾要建立“ＳＢＵ”機(jī)制，要?jiǎng)?chuàng)新這套建立在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的市場鏈流程再造。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達(dá)。因此，在海爾每一名員工都被稱為“經(jīng)理”。扁平化與市場鏈海爾的市場鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標(biāo)是以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流流動(dòng)。從采購原材料到產(chǎn)品賣到用戶手中，整個(gè)過程都是一種買賣關(guān)系：用負(fù)債的方式把上一環(huán)節(jié)的訂單買來，再賣給自己的下一個(gè)環(huán)節(jié)，投入的數(shù)量和產(chǎn)出的數(shù)量必須吻合。”面對記者的疑惑，王黎平靜地說，“以前只要把料給了操作工，讓操作工在單子上簽個(gè)字就行了，材料怎么用，是不是用完了，與我無關(guān)。王黎開始尋找那“丟失”的兩臺(tái)產(chǎn)品。貨架上的料都是她負(fù)債買下來的，配完的料她也都賣給操作工。當(dāng)然，在海爾，這個(gè)即時(shí)變化的訂單信息系統(tǒng)凡是與訂單有關(guān)系的部門都能同時(shí)看到。這名員工叫王黎，負(fù)責(zé)給彩電生產(chǎn)部門配送原材料，她的角色不叫“保管員”，而叫“發(fā)料經(jīng)理”。“是市場鏈。當(dāng)天下午４時(shí)，婚紗照冰箱下線。這種機(jī)器共需２２６個(gè)零部件，這些零部件在海爾物流推進(jìn)本部的計(jì)算機(jī)里轉(zhuǎn)化成了２２６個(gè)物料專用號，負(fù)責(zé)供貨的分供方同步獲得海爾物流的采購訂單。冰箱事業(yè)部立刻回復(fù)：“可以。采訪中，最令記者感動(dòng)的是那些發(fā)生在普通海爾人身上的“故事”。第三篇：一票到底——感受“流程再造”中的海爾①一票到底——感受“流程再造”中的海爾①從１９９８年９月８日開始，海爾悄然開始了一場叫做“業(yè)務(wù)流程再造”的管理創(chuàng)新。預(yù)算和目標(biāo)均是預(yù)測：從市場上客戶獲得的數(shù)和預(yù)算進(jìn)行比較，對預(yù)算的細(xì)化稱為預(yù)測。用戶：指個(gè)人消費(fèi)。OP: 從字面上解釋為“銷售協(xié)同保障計(jì)劃”，就是圍繞著銷售計(jì)劃，通過科學(xué)的預(yù)測暴露出問題，對問題進(jìn)行預(yù)案，提前找措施，通過流程的作用保障定單的執(zhí)行。b）組織再造方面，1）是有沒有目標(biāo)；2）有沒有運(yùn)營模式；3）是不是梳理和優(yōu)化了；4）第四有沒有請外力專家；5）有沒有把自己作為一個(gè)內(nèi)1，我們叫1+1+N，6)有沒有把內(nèi)部的N有一個(gè)培育的計(jì)劃。企業(yè)要 走出國門，走向世界，就要不斷地優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)所有人的積極性，充分利用資源。企業(yè)要怎樣創(chuàng)新？創(chuàng)新應(yīng)是怎樣的？海爾告訴了我們。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是指把市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上形成每一個(gè)人(流程)都有自己的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場零距離、每一個(gè)人(流程)的收入都有市場來支付的管理運(yùn)營模式。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵：海爾的市場鏈以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場的調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈，每個(gè)人的利益直接跟自己對客戶的服務(wù)掛鉤。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control amp。海爾是怎么做的呢？海爾首先是提出了“負(fù)債經(jīng)營”的概念，就是把當(dāng)初企業(yè)無償給員工提供的設(shè)備、資源等轉(zhuǎn)為有償使用，企業(yè)給員工這些設(shè)備、資源，員工等于負(fù)債的一方，那么員工就要對這些債務(wù)負(fù)責(zé)，員工的利益和 企業(yè)的利益息息相連，員工必須運(yùn)用創(chuàng)新的方法經(jīng)營這些資源，使資源增值，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值創(chuàng)造，這樣才能得到相應(yīng)的索酬。員工在企業(yè)發(fā)展中起主導(dǎo)作用，如何喚起員工對企業(yè)、對用戶的高度責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)發(fā)展必須解決的問題，只有解決了這些問題，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。海爾的流程再造主要以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單的信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行。說到海爾的“流程再造”，不得不提“市場鏈”。海爾的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是在企業(yè)規(guī)模和資本迅速擴(kuò)張的過程中，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性在企業(yè)內(nèi)部管理上的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，它在有效根治“大企業(yè)病”的同時(shí)，有效地解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問