集團財務管理-全文預覽
【正文】 企業(yè)集團財務管理總框架 ? M型組織結構的公司治理結構 ? 集團財務管理的目標：與公司治理結構相適應的二元目標 ? 集團作為投資者的財務管理目標 保值增值 ? 集團作為經(jīng)營者的財務管理目標 企業(yè)價值（或股東財富）最大化 公司治理結構與企業(yè)集團財務管理總框架 ? 集團財務管理的特點在于：如何處理集權與分權的財務問題 ? 國際通行的做法是：與事業(yè)部制相適應的“ 集中控制、統(tǒng)一調(diào)度 ” 的財務管理體制 松下電器株式會社 董事會 電視事業(yè)本部 精機事業(yè)部 會長 東京本部 海外部門 職能部門 營業(yè)部門 電化事業(yè)本部 Audio Video事業(yè)本部 空調(diào)事業(yè)本部 管理事業(yè)部 自動車事業(yè)部 電子工業(yè)銷售事業(yè)部 社長 集團財務管理的集權與分權問題 ? 由此可見，集團財務管理的集權與分權問， 我們將之歸納為： ? 集權 所有權 ? 主要表現(xiàn)為 人事權 、 資金權 和 會計信息權 的相對 集中控制 ? 分權 生產(chǎn)經(jīng)營權的相對分散下放 企業(yè)集團財務管理體制模式 ? 財務管理體制模式應考慮的因素： ? 股權集中度 ? 子公司性質(zhì) ? 集團規(guī)模 ? 母公司經(jīng)營者風格 ? 子公司的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務范圍、分布狀況等 企業(yè)集團財務控制制度的設計 ? 公司治理結構與財務分層管理機制 ? 建立財務控制制度 ，構造具有財務控制力的集團總部 ? 產(chǎn)權管理辦法 資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營和管理 ? 投資管理辦法 投資項目的審批制度 ? 銀行借款擔保管理辦法 企業(yè)集團財務控制制度的設計 ? 授權任免制度 ? 集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作出明確規(guī)定。 ? 依據(jù)集團母公司對子公司管理方式的不同，可以分為三種基本類型： ? 資本型企業(yè)集團 ? 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團 ? 混合型企業(yè)集團 （ 1）資本型企業(yè)集團 ? 以資本為紐帶，集權或分權的選擇取決于： ? 母公司的一員及其對實施集權或分權利弊的判斷， ? 母公司所關注的是： ? 資本的保值與增值 ? 對于不同類型的下屬企業(yè)采用不同的管理體制 （ 1）資本型企業(yè)集團 ? 對資本型子公司以及涉及資本運作活動的子公司 ? 大多是是集權管理模式 ? 對不涉及資本運作或純粹于生產(chǎn)經(jīng)營實體的子公司 ? 將經(jīng)營管理的自主權充分授予子公司，只要其收益回報或市場價值符合總部資本保值與增值目標，通常不予干涉。 對集團發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構成 重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決 策管理權。 Ｍ型組織結構 ? M型組織結構的特征： ? 各事業(yè)部是具有相對獨立性、獨立核算、自負盈虧的利潤中心 ? 利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中具有自主權 Ｍ型組織結構 ? 公司總部的主要職責： ? 監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動 ? 致力于制定戰(zhàn)略性計劃 ? 研究制定公司各項重要政策 Ｍ型組織結構 ? M型組織結構存在的缺點： ? 具有獨立性的各個事業(yè)部易于產(chǎn)生本位主義，影響各部門之間的協(xié)調(diào) ? 在公司上層與事業(yè)部都要設置職能機構，可能造成機構重疊，管理成本增加 ? 集權與分權的“度”難于處理 企業(yè)集團財務控制模式 企業(yè)集團管理體制 企業(yè)集團財務管理體制 企業(yè)集團資金管理模式 企業(yè)集團管理體制 ? 企業(yè)集團管理面臨的最大問題： ? 集權制還是分權制？ ? 體制上： ? 關系著組織結構的設置與權責利的明確 ? 管理戰(zhàn)略上 ? 關系著集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團隊協(xié)作機制的塑造 企業(yè)集團管理體制 ? 集團公司中 “ 權 ” 的含義 ? 生產(chǎn)權 ? 經(jīng)營權 ? 財務權 ? 財會信息權 ? 人事權 企業(yè)集團管理體制 ? “ 集權 ” 與 “ 分權 ” 是相對的： ? 總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予了子公司等成員企業(yè)。 Ｕ型組織結構 ? 直線職能制組織結構的缺點： ? 高度集權，中層管理人員既不是政策制定者，又不是政策執(zhí)行者，僅起“上傳下達”的作用，難以發(fā)揮積極性，影響企業(yè)決策的靈活性與靈敏性 ? 高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營工作，無暇顧及公司長遠發(fā)展決策。 企業(yè)集團的組織形式 ? H型組織結構 ? U型組織結構 ? M型組織結構 Ｈ型組織結構 (Holding Company) ? 較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構使合并后的分公司保持了較大的獨立性。 混合型企業(yè)集團 ? 除控制和持有一些企業(yè)的股份外，自己還經(jīng)營龐大的核心業(yè)務。 ? 企業(yè)集團不是法律主體，不承擔民事責任。企業(yè)集團財務管理 毛付
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