【正文】 。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田章男承諾，未來將確保管理團(tuán)隊的所有成員成為“試車手”，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。而未來豐田汽車將會在三個方面做出改變，一是成立由社長直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會”。不過，此次大規(guī)模召回事件涉及的許多車輛，生產(chǎn)日期卻是在豐田章男任內(nèi)。他一直希望豐田遵循安全、質(zhì)量和產(chǎn)量的幾個重要原則，但是過去幾年，公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)展，“使這些重要原則出現(xiàn)了混淆”，從而使得豐田汽車“聽從客戶意見以打造優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場有所動搖”。公司將重新反思之前的發(fā)展戰(zhàn)略。但這樣的回答并未阻止業(yè)內(nèi)外去挖掘這個汽車業(yè)樣本出現(xiàn)問題的深層次原因。但眼下頻繁大規(guī)模的召回事件都似乎在證明，豐田犯了錯，而且錯誤發(fā)生在一個制造型企業(yè)的命脈上一一產(chǎn)品質(zhì)量。12)2010年2月9日，豐田汽車董事長豐田章男宣布，包括2010年款普銳斯混合動力車、雷克薩斯HS250h等4種車型。豐田中國新聞發(fā)言人牛煜在接受采訪時表示，自2009年3月份開始上市銷售的國產(chǎn)KAV4將全部召回，并停止對未消除缺陷的KAV4車輛的銷售。而這些車型也將從2月1日開始暫停生產(chǎn)。4)2009年11月25日，因汽車前排腳墊可能發(fā)生脫落，妨礙油門操作引發(fā)事故，豐田在美國召回380萬輛問題汽車。1)2009年4月24日，因制動真空助力器問題，廣汽豐田召回2006年5月15日到2008年3月3日期間生產(chǎn)的凱美瑞，涉及車輛數(shù)量共計259119輛。然而，2009年8月發(fā)生在美國的一次導(dǎo)致4人死亡的惡性交通事故使豐田神話蒙上了陰影。鋪天蓋地的負(fù)面報道，使豐田汽車公司蒙受鉅額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了品質(zhì)和誠信的雙重危機。（2）完善召回制度，提到車企業(yè)召回主動性?；ダ瓌t通過召回事件，讓客戶更加了解廠家處理問題的能力，反提高車主的品牌忠誠度。豐田汽車“召回門”的起因，便在于油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈。2009年前10個月，豐田已在全球召回了9次，涉及車輛達(dá)到625萬余輛。全員關(guān)公原則隨后，豐田公司發(fā)動全員參與此次召回事件，上下一心合理搞好公關(guān)工作。在事情發(fā)生后，豐田公司立即采用召回車輛以降低名譽損失，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動全球消費者的神經(jīng)，尤其當(dāng)豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。眾多汽車產(chǎn)業(yè)專家則開始懷疑豐田的質(zhì)量神話是否依舊堅挺。第三篇：關(guān)于豐田召回事件的分析報告關(guān)于豐田召回事件的分析報告班級：xxxxx姓名：xxx學(xué)號：xxxx 摘要：2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時予以通報，甚至當(dāng)時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。在“”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責(zé)？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。筆者也在網(wǎng)上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\實”。當(dāng)危機事件發(fā)生時，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機快速惡化，難以控制。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機事件背后的擴(kuò)張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C公關(guān)應(yīng)該要注意什么。無論是媒體，還是消費者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動，觀望其面對危機的態(tài)度和行為。據(jù)豐田中國新聞發(fā)言人牛煜介紹，此次召回屬于全面召回，但并未涉及進(jìn)口車。這次事件后，豐田肯定會更加苛刻地遴選、管理、控制自己的供應(yīng)商，標(biāo)準(zhǔn)會更加嚴(yán)格。避免這種事情只能從市場外部調(diào)節(jié)入手，比如說出臺相關(guān)的法律法規(guī)，加強對企業(yè)的監(jiān)管等等，單靠企業(yè)的道德、自覺是不可能的。渡邊捷昭一直把對供應(yīng)鏈成本的擠壓比作是“擰干毛巾上的最后一滴水”，這一理念在過去幾乎同豐田的汽車品質(zhì)一樣著稱。由于豐田過于強調(diào)平臺的通用化，比如所有車型都使用一個踏板廠的同一規(guī)格的配件，“這樣就會導(dǎo)致風(fēng)險高度集中。因為，一旦供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)出錯，豐田的供應(yīng)鏈體系就會像多米諾骨牌那樣轟然倒下?！柏S田一直都在強調(diào)精益化生產(chǎn)和準(zhǔn)時生產(chǎn)，這樣他就對其供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提出了較高的要求，一直以來他們之間都是一種高度協(xié)同的關(guān)系。此時，圍繞著豐田“召回門”事件的爭論與探討仍在持續(xù)升溫，并已經(jīng)從技術(shù)、設(shè)計、材質(zhì)、管理等各個層面開始蔓延至美日兩大經(jīng)濟(jì)體之間的貿(mào)易保護(hù)之爭。質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)和企業(yè)的命脈，“質(zhì)量”一詞本身就說明“質(zhì)”在前而“量”在后，不能舍本逐末。另一方面，隨著豐田在全球的低成本戰(zhàn)略擴(kuò)張，為降低成本、改善收益，豐田采取近乎苛刻的降成本指標(biāo)。以ERP為實施工具的精益生產(chǎn)在大規(guī)模制造業(yè)中的價值，正為我們國內(nèi)企業(yè)所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應(yīng)鏈全球化展開背景下，此時生產(chǎn)規(guī)模可能是超大或者是巨大規(guī)模，在糅合各種變量后，原先的精益生產(chǎn)模型可能已發(fā)生不良變異，并隨時有可能在某個鏈條上發(fā)生猝然的崩裂。問題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，其國內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作廠采用的技術(shù)不同，即在其國內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。以該原則來看，供應(yīng)鏈中零部件生產(chǎn)商的問題就是豐田的問題。缺損的一環(huán)好像找到了，但問題沒有這么簡單。現(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。精確準(zhǔn)時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；能夠在和平時期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價格、提高競爭力。成本、質(zhì)量和時效性。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo) 為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，也可以選擇“一起做”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。為了支持其及時制（Just In Time，簡稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。它不僅僅是對供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無法復(fù)制。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問題。事件發(fā)生后，CTS公司也迅速發(fā)表聲明，說其質(zhì)量管理是按照豐田標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。”對于以出口為主的經(jīng)濟(jì)體中的企業(yè)來說，歧視海外市場是自殺性的短視，正常企業(yè)應(yīng)該不會采用這種手段。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程”相違背。最終導(dǎo)致豐田供應(yīng)體系的系統(tǒng)性風(fēng)險不斷增加。“物有本末，事有終始”。自進(jìn)入2010年以來，一場始于美國的豐田汽車“召回門”事件迅速成為全球關(guān)注的焦點，并導(dǎo)致豐田在全球市場進(jìn)行了海量召回。據(jù)了解，豐田目前采用的是集成產(chǎn)品架構(gòu)和集成式的供應(yīng)鏈形式，具體而言就是豐田只負(fù)責(zé)對汽車整體性能進(jìn)行設(shè)計、優(yōu)化管理以及對各大汽車子系統(tǒng)的功能協(xié)同，而豐田的零部件則基本上依靠其供應(yīng)鏈上的合作伙伴來制造。然而，這種與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間緊密協(xié)作的供應(yīng)鏈管理模式，在讓豐田能夠?qū)Ｗ⒄囇邪l(fā)、生產(chǎn)的同時，也讓豐田承擔(dān)了巨大的風(fēng)險。事后，豐田從中吸取到了教訓(xùn)，但是對這種模式的改變卻效果甚微。而這一點從豐田公司前任社長渡邊捷昭的外號“成本殺手”上就可見一斑?！啊倩亻T’事件暴露的很多問題不光出現(xiàn)在日本企業(yè)身上，歐美的企業(yè)也會如此，當(dāng)然，中國的企業(yè)也不例外。因為豐田肯定會把責(zé)任推給供應(yīng)商。1月28日，天津一汽豐田對外宣布，決定對2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛進(jìn)行召回。第二篇：對豐田召回事件分析專題對豐田召回事件分