【正文】 管理理論的發(fā)展最終證實(shí)具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得資源成為具備全球競(jìng)爭(zhēng)能力的國(guó)際跨國(guó)公司。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無(wú)效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。，確定目標(biāo)及其邊界條件。，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。即每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。管理者的卓有成效，不僅對(duì)一般意義上的組織和社會(huì)的管理者而言，也是對(duì)個(gè)人而言，因而如彼得其結(jié)論部分，是對(duì)整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來(lái)代替人來(lái)決策，因?yàn)槿耸怯懈星樗枷胗袃r(jià)值選擇的。所以，決策的方案會(huì)有很多種，殊途同歸之義。德魯克認(rèn)為在決策過程中，要注意如下幾個(gè)方面：首先要正確認(rèn)識(shí)和處理個(gè)人簡(jiǎn)介和決策的關(guān)系；其次要正確運(yùn)用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。知人，是客觀方面知道人的長(zhǎng)處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。而組織利益的最大化，正是每個(gè)管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。因?yàn)楣芾碚呤且粋€(gè)創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來(lái)創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價(jià)值。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級(jí)別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長(zhǎng)處，用好各種人，也是非常重要的。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長(zhǎng)。三本書第三章題為“我能貢獻(xiàn)什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處”。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實(shí)這是和掌握時(shí)間緊密相關(guān)聯(lián)的。在明確項(xiàng)目時(shí)，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目逐項(xiàng)思考：這件事如果不做，會(huì)有什么后果。因?yàn)槊總€(gè)人的時(shí)間安排都不會(huì)完全相同，在合作中，有時(shí)候需要兩個(gè)人乃至多數(shù)人同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)或配合的工作，這就需要時(shí)間上的配合。德魯克先生指出，“要想成為一個(gè)卓有成效的管理者，就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。在知道所有將要占用時(shí)間的項(xiàng)目和每個(gè)項(xiàng)目要占用的時(shí)間之后，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的緊迫性程度和彈性程度，來(lái)進(jìn)行時(shí)間分配，項(xiàng)目的先后，項(xiàng)目用時(shí)的彈性，機(jī)動(dòng)時(shí)間，等等。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時(shí)間將要被哪些事情所分配。有人說，沒有時(shí)間是最可笑的借口。誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。彼得德魯克的大作。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見解。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問題。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。自從1935年以來(lái)，通用公司要求每一位高級(jí)主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點(diǎn)就不難看出問題所在了。他們知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來(lái)而不重過去； 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。多年來(lái)，誰(shuí)也沒打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。不管`別人以什么理由反對(duì)，說“少不了他”，說“調(diào)到別處不能接受”，說“他年紀(jì)太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗(yàn)不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會(huì)。二是管理者本人能到能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來(lái)勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司。一個(gè)又一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。我們不能為了替某人安插某一個(gè)職位，而使組織中的每一個(gè)人都受到牽連。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對(duì)象，往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。歌德的詩(shī)如果沒有流傳下來(lái)，那我們今天認(rèn)識(shí)的歌德，雖然知道他對(duì)光學(xué)和哲學(xué)有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。以學(xué)校來(lái)說，第一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)奉承校長(zhǎng)，肯不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長(zhǎng)之所以應(yīng)聘為校長(zhǎng)，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。他們之所以成功，是因?yàn)樗麄兡苓m應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價(jià)值觀承諾而變。管理者的失敗，因素很多。后來(lái)他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護(hù)士。某醫(yī)院新任院長(zhǎng)在召開第一次院務(wù)會(huì)議時(shí)，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。因此，他特別強(qiáng)調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭(zhēng)執(zhí)。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。但他本身既不是科學(xué)家，也不擅長(zhǎng)筆墨。反過來(lái)說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是 高層管理人員，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)?；蚴牵?呵！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。不管研究什么問題，超過了這個(gè)限度，我的談話就沒有任何新意了。我們談話的內(nèi)容，每次僅以一個(gè)主題為限。我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。那是在6月30日會(huì)計(jì)結(jié)束前，國(guó)防部上上下下都為了要消化當(dāng)?shù)念A(yù)算而忙碌。這項(xiàng)措施，事實(shí)上完全符合公司董事會(huì)、股東和金融界的要求。按照公司規(guī)定，管理當(dāng)局要在第二季結(jié)束時(shí)提出的中期報(bào)告中，預(yù)估全年的盈余。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。)但從另一方面來(lái)說，同一公司分設(shè)各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的工作不一定必須互相關(guān)聯(lián)。如果沒有這樣的交流，知識(shí)工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要和機(jī)會(huì)。他們知道一項(xiàng)有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道：要事第一。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？”，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。那個(gè)時(shí)候，只有醫(yī)生才是醫(yī)院中的知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。羅斯?？偨y(tǒng)時(shí)期的美國(guó)聯(lián)邦政府，其全部機(jī)構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國(guó)會(huì)大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。解決問題的對(duì)策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在：那些“心中無(wú)數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對(duì)這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對(duì)于組織而言，可以設(shè)定一個(gè)新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時(shí)效限制的或臨時(shí)性的；一旦過了時(shí)限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動(dòng)失效。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道：要事第一。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限有時(shí)間。德魯克管理研究生院。所以，決策不是一個(gè)時(shí)刻性一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)時(shí)段性過程性的選擇。作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。于是，一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。四 聚焦優(yōu)勢(shì)人無(wú)完人，金無(wú)足赤，但長(zhǎng)袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發(fā)揮個(gè)人最大的價(jià)值“要用人所長(zhǎng)：擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。其次要適應(yīng)與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時(shí)間將要被哪些事情所分配。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。從個(gè)人角度我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理他人、管理團(tuán)隊(duì)，所以無(wú)論生活還是工作都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。一 善用時(shí)間誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。通過閱讀彼得?德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用：記錄時(shí)間支出，掌握時(shí)間動(dòng)向；砍掉低效率時(shí)間，對(duì)浪費(fèi)時(shí)間說不。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。做到了兩重視，才能做出正確的事。著眼于貢獻(xiàn)，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實(shí)的成果，完成遠(yuǎn)大的目標(biāo)。職位的要求往往會(huì)隨著情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。五 有效決策決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從本人的見解開始的，事件本身并非事實(shí)。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。第二篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記作者：彼得德魯克 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來(lái)精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個(gè)的目標(biāo)群體是 People，一個(gè)目標(biāo)群體是 Executive，其實(shí)全書和 Manager 沒有任何的關(guān)系，而是圍繞一個(gè)卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)核心要素展開：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對(duì)于我實(shí)際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會(huì)利用反對(duì)意見來(lái)尋找好的決策”，“沒有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生”對(duì)這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動(dòng)性和才干”。20世紀(jì)初西奧多從前的醫(yī)院，除了幾位護(hù)士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。在大型組織中，如果知識(shí)工作者的績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能夠定期抽出時(shí)間來(lái)與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識(shí)工作者進(jìn)行交流。(例如會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個(gè)人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。對(duì)人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。某一大型企業(yè)，多年來(lái)每到12月初，就會(huì)發(fā)生這樣一個(gè)危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷售和利潤(rùn)均不易預(yù)測(cè)。然而這項(xiàng)危機(jī)，其實(shí)只要?jiǎng)右粍?dòng)筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個(gè)上下范圍來(lái)就行了。另一個(gè)例子，是麥克納馬拉出任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)之前，國(guó)防部?jī)?nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機(jī)。原來(lái)美國(guó)法律一向規(guī)定，對(duì)于必須的預(yù)算而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個(gè)臨時(shí)賬戶。而且每次會(huì)談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時(shí)，每次你都以一個(gè)半小時(shí)為限？ 他回答說： 原因很簡(jiǎn)單，我的注意力只能維持一個(gè)半小時(shí)。我負(fù)責(zé)銷售部門。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。這位主任，早在20世紀(jì)30年代該所成立時(shí)即服務(wù)于出版部。當(dāng)然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。前任主任常自問： 我能為本所貢