【正文】 管理創(chuàng)新，不憑***慣、老經驗管理企業(yè)；經營者要當企業(yè)領導，集中精力抓好經營戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃、競爭以及與政府的關系等方面的工作；建立企業(yè)的行政管理班子，給予權力，為他們提高領導水平創(chuàng)造條件。開業(yè)后生意興旺，業(yè)主(工程師)事無巨細一把抓，下面的管理人員只能被動地按工程師的命令辦事，紛紛脫離工廠，另謀出路。其結果是使工作受損，管理失控，甚至經營虧損。有效授權的標志是：授權的責任明確；權利相結合；對被授權者既要放手使用，又要建立監(jiān)督約束機制。后來，業(yè)主認識了責權分離的缺點，采取糾正措施。授權風險的主要表現有：缺乏組織上的準備，不能有計劃地在關鍵崗位上培養(yǎng)擬授權的對象；存在心理障礙，認為“只有我才能干好”，對下級缺乏信任感；業(yè)務發(fā)展，責任增加，但業(yè)主的時間并沒有增加，其后果是企業(yè)工作受損，由興旺轉為衰落。但有效的授權必須是權責利相結合的。防范現金風險的對策：理解利潤與現金以及現金與資產的區(qū)別，經常分析它們之間的差額；注意節(jié)約使用現金；向有經驗的專家請教；經常評估現金狀況，按季編制現金流量表；監(jiān)控原材料、半成品、成品的庫存和應收帳款的余額。某紡織廠為了追求更多利潤，收購了一家經營虧損的大紡織廠，并對它進行大規(guī)模技術改造，所需資金來自銀行短期信貸、公眾存款和壓縮本企業(yè)流動資金。產生現金風險的主要原因有：只注意利潤和銷售的增長，忽視現金管理；固定資產投資過多，資金沉淀；不考慮條件，進行育目擴張。最后將企業(yè)以原價的1／10賣給一家大公司。投入了所有的個人積蓄，又動員親友投資。最易出現的開業(yè)風險有：經營者對市場上冒出的暫時需求匆忙做出反應，或者看到別人賺了大錢，也盲目跟著上。現就小企業(yè)遇到的風險及其避險的做法、談談自己的看法。由于小企業(yè)經營者新手多，缺乏經驗；同時，企業(yè)規(guī)模小，抵御風險能力弱，因此，風險對小企業(yè)的重要性遠超過大企業(yè)。英國貿工部對l 988—93年企業(yè)壽命的統(tǒng)計，7％的新建企業(yè)在開業(yè)后6個月內關閉；40％的新建企業(yè)在開業(yè)后6個月后到三年這段時間內關閉，即是近一半的新建企業(yè) “活”不過三年；企業(yè)成立三年后，關閉率逐漸下降，但“活”過6年的只有35％。小企業(yè)在做好主業(yè)經營之外，可涉足與主業(yè)有關的其他行業(yè)，實施以主業(yè)為依托的多元化經營，相互補充，增強獲利能力。（七）建立財務風險預警機制。（六）全面推行預算管理制度。建立和完善內部財務控制制度，使財務管理工作制度化、程序化、規(guī)范化，做到有章可循，違章必究，違規(guī)必罰，以罰促糾，提高會計信息質量，降低財務風險，提高企業(yè)經濟效益。授權批準控制制度。由于受規(guī)模、財力、人力等限制，小企業(yè)內部控制機構的設置和職責劃分容易產生交叉重疊現象，應根據企業(yè)自身的特點和經營管理的需要，從經濟性、實用性出發(fā)，注重實際運作控制。資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)賴以生存的基礎，如果沒有資金或資金短缺，企業(yè)則難以運行。產權多元化既可以增加企業(yè)融資渠道，又能夠吸收更多股東參與決策，使董事會成員能力互補，謹慎決策，減少失誤，從根本上改變由投資者個人或家族組成，既當業(yè)主，又當總經理，還負責監(jiān)督工作的傳統(tǒng)管理模式。小企業(yè)業(yè)主或管理者應充分認識到，隨著經濟市場化進程的加快，社會經濟環(huán)境的變化，企業(yè)間的競爭越來越激烈，隨時發(fā)生的問題越來越多，也越來越復雜，財務風險、經營風險時有發(fā)生。財務風險的克服、企業(yè)經營風險的防范，也是如此。小企業(yè)本身沒有人才優(yōu)勢，如果企業(yè)管理當局忽視了人才的培育與吸收，尤其是高尖端財務人才的招聘與使用，企業(yè)的短腿行為就不可避免。例如，對銷售的賒銷態(tài)度，對應收賬款的信用標準、信用期限、現金折扣的約束，對應收賬款的催收與管理，等等。冒險型領導者傾向于高負債、快發(fā)展管理方式，在內外部環(huán)境風調雨順的前提下，它能給企業(yè)帶來高收益、低風險；但是，一旦內外部環(huán)境惡化，則很容易使企業(yè)陷入困境，加大財務風險。不同的小企業(yè)由于其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的不同，最終企業(yè)的命運就迥然不同。寬松的市場環(huán)境，可以讓小企業(yè)自主經營，靈活管理，增加贏利，減少風險；而緊張的市場環(huán)境，則在某種程度上左右著小企業(yè)的生存與發(fā)展。過熱的經濟，遲早要冷卻下來，擴充過度的企業(yè)很快就會陷入困境。經濟環(huán)境是指宏觀經濟的發(fā)展狀況及其變化，主要包括：（1）經濟發(fā)展速度。這些因素存在于企業(yè)之外，但對企業(yè)財務管理產生重大的影響。企業(yè)的簡單再生產，只能維護企業(yè)的生存；只有擴大再生產，并實現企業(yè)價值的不斷增值，才是提高企業(yè)債務償還能力，降低財務風險的關鍵。這對于那些寧愿錦上添花而不愿雪中送炭的金融機構來說，顯然會把小企業(yè)打入另類。一般來說，某項資產的公允價值越大，可變現的能力就大；受客戶的青睞程度越高，該資產的變現能力也越大。由于資金量少，小企業(yè)一般不太注重長期投資，而主要把焦點關注于日常的短線經營活動。但是，正如前面所述的各種情況，小企業(yè)無論是經營風險還是財務風險都無法避免。家族式管理現象普遍存在，而且管理隨意性強，缺乏管理的制度化、規(guī)范化和程序化。但是它們往往只側重于某一項產品或業(yè)務，經營活動簡單，投入和產出少，在市場上不占統(tǒng)治地位，競爭力較弱；很少多元化經營，其業(yè)務流程相對簡單。資金投入量不大，資源有限，資產負債率高，融資渠道單一而狹窄，主要靠內部積累和親朋好友借款，銀行金融機構提供的資金相當有限、資金成本高且融資成功的機會小。小企業(yè)在激烈的競爭條件下謀求生存和發(fā)展的一個現實抉擇，就是依靠其靈活的機制和創(chuàng)新能力并選擇合適的戰(zhàn)略。目前我國小企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔保難仍然是制約小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。5．未配置獨立的財務管理機構或人員。財務監(jiān)控不力。正是由于這些原因，這類企業(yè)的財務管理主要有以下特征：1．管理模式僵化，管理觀念陳舊。第一篇：淺論小企業(yè)財務管理現狀及風險防范隨著我國經濟的迅速發(fā)展，小企業(yè)已經成為社會經濟生活中的重要組成部分，小企業(yè)在促進市場競爭、增加就業(yè)機會、推進技術創(chuàng)新、推動國民經濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要的作用。一、財務管理現狀及風險目前，我國小企業(yè)由于其投資規(guī)模小、自有資金有限、企業(yè)經營管理水平低、市場競爭力有限，有相當一部分單純追求銷量和市場份額，忽視了財務管理的核心地位，使企業(yè)管理局限于生產經營型管理格局之中，企業(yè)財務管理和風險控制的作用沒有得到充分發(fā)揮。企業(yè)財務管理未受到重視、財務管理在業(yè)主以外的管理中影響不大、地位不高。目前為數不少的小規(guī)模私營企業(yè)經營者簡單地認為財務就是記賬或算賬，許多原始資料不提供給財務，把會計只當作納稅申報的工具，沒有真正發(fā)揮財務管理和會計核算的作用。6．融資困難，資金嚴重不足。與大中型企業(yè)相比，小企業(yè)經營方式靈活多樣，生命力旺盛，有較強的市場應變能力。小企業(yè)的經營規(guī)模小，主要體現在年營業(yè)額較少，職工人數少，資產總額較少。小企業(yè)涉及行業(yè)門類齊全，有從事產品的批發(fā)銷售，簡單的服裝加工、食品加工，還有機械、化工等。管理制度、工作規(guī)范、技術規(guī)范等都很少，或不全面。中華會計培訓第一品牌小企業(yè)的利益與業(yè)主個人的利益高度一致。投資少，經營靈活，管理難度不大，一有風吹草動自我調控能力強。小企業(yè)的特性決定著其經營管理的局限性。資產的變現能力，取決于企業(yè)該項資產的公允價值和受客戶的青睞程度。企業(yè)規(guī)模小，經營能力和獲利能力不大，各種風險抵御能力較差，是小企業(yè)的主要特征之一。企業(yè)的經營目標，無論是股東價值最大化，還是企業(yè)價值最大化，盈利是企