【正文】 力支持。為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學(xué)管理學(xué)院合作成立了國美管理學(xué)院，對其各地中層管理干部進(jìn)行分批培訓(xùn)。，建立更密切的業(yè)務(wù)伙伴協(xié)作關(guān)系。另一方面，通過ERP的規(guī)范管理實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、業(yè)務(wù)與管理間的集成，并能支持企業(yè)經(jīng)營過程的重組，也使ERP的功能可以擴(kuò)展到辦公自動化和業(yè)務(wù)流程控制方面。最大化地優(yōu)化了資源、降低了成本，為消費(fèi)者提供更加低價的商品及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從而可以更好地把握、分析消費(fèi)者需求，并將需求分析共享給上游供應(yīng)商。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動設(shè)置在每個型號產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動進(jìn)行相關(guān)結(jié)算，確保消費(fèi)者能夠明白消費(fèi)，切實享受到國美提供的優(yōu)惠政策。在商品推廣協(xié)同方面，國美定期與供應(yīng)商一起確認(rèn)后期的新品，以產(chǎn)品群的形式進(jìn)行推廣，確定產(chǎn)品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執(zhí)行的一致性。系統(tǒng)設(shè)定了庫存共享，一方面確保即時反饋數(shù)據(jù)，提前補(bǔ)貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過程，確保終端門店促銷員對于消費(fèi)者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。在訂單協(xié)同方面，通過 ERP 系統(tǒng)的補(bǔ)貨數(shù)據(jù)，國美可以每周向供應(yīng)商發(fā)布準(zhǔn)確的訂單。國美此次上線的ERP系統(tǒng)命名為導(dǎo)航者ERP信息系統(tǒng)，采用了SAP。與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統(tǒng)從藍(lán)圖設(shè)計、需求整理再到系統(tǒng)實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設(shè)至少需要25個月的常規(guī)。然而隨著市場對企業(yè)的反應(yīng)速度要求越來越高，國美高層對徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來越強(qiáng)。當(dāng)然，一把手對這種方式方法的透徹認(rèn)識是關(guān)鍵，只有找到了適當(dāng)?shù)姆椒?，才會大大提高項目的推進(jìn)質(zhì)量，保證項目的成功上線。這種現(xiàn)象極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風(fēng)險，因此，一把手應(yīng)充分重視培訓(xùn)與宣傳的作用。神州數(shù)碼的ERP項目是如何體現(xiàn)層層一把手工程的呢？這從ERP項目組的組織結(jié)構(gòu)中就可以體會到：從項目領(lǐng)導(dǎo)委員會成員到項目聯(lián)合推進(jìn)小組成員以及到各個功能小組的teamleader，都是各塊業(yè)務(wù)的層層領(lǐng)導(dǎo)者，他們才是這個項目的核心力量，也是這個項目的主人。既然ERP涉及的是企業(yè)全員的管理，項目推動者肯定就應(yīng)該是企業(yè)的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應(yīng)在項目中提供資源、參與決策，成為推動項目的關(guān)鍵人物和主導(dǎo)者。ERP的實施不是原來人們所想象的一個單純信息系統(tǒng)的搭建或者上一套軟件，實際上ERP的實施完全是一種管理的變革和改造，由于它會涉及到企業(yè)的方方面面，所以ERP的實施就應(yīng)該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。郭總的一席話可以說是為神州數(shù)碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了一把手只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分的運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項目按照既定的計劃有效的開展并最終保障ERP項目的成功實施。只有一把手對項目管理有了較為清醒的認(rèn)識，才能清晰的知道運(yùn)用什么樣的方法才能去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮一把手的作用等等，從而達(dá)到一個既定的目標(biāo)。其次，一把手要加強(qiáng)對項目管理方法的學(xué)習(xí)與深刻理解。記得有一次由于一個子公司的副總裁正出差沒有及時請假而且沒有派代表參會，會后立刻遭到了全公司范圍內(nèi)的通報批評及寫檢查的處罰，這樣高級別的領(lǐng)導(dǎo)干部接受全公司范圍的通報批評在聯(lián)想集團(tuán)尚屬首次。如果一旦形成了這樣的感覺將是非常危險的，就如同在喊“狼來了”，等到真著急的時候是無論如何也調(diào)動不起來了，這樣的項目是最容易失敗的。第三篇：ERP實施：一把手重要性案例ERP實施：一把手重要性案例很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導(dǎo)致項目目標(biāo)不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴(kuò)大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。分析：了解目標(biāo)用戶的需求和購買行為，是制定成功的行銷策略的重要前提。對于廣告媒體的選擇，大寶煞費(fèi)苦心，選擇了價格便宜，播放密度較大的中央二臺，用高密度，轟炸式的廣告策略為大寶帶來了較高的知名度。一般來說，工薪階層的收入不高，很小選擇價格較高的產(chǎn)品，同時對質(zhì)量的要求也很高，并喜歡使用固定的品牌。后來大寶一改化妝品廣告的美女與明星形象，選用了戲劇演員、教師、工人、攝影記者等實實在在的普通工薪階層，在日常生活的場景中，向人們講述了生活和工 作中所遇到的煩惱以及用了大寶護(hù)膚品后的感受。大寶贊助了大寶國際影院和大寶劇場兩個欄目。在廣告宣傳上，大寶是唯一可與外資化妝品廣告攻勢相抗衡的國產(chǎn)品牌。到目前為止，大寶在全國共有 102 個產(chǎn)品銷售專柜，并培訓(xùn)了眾多的信息員、導(dǎo)購員和電腦測試員在專柜前從事銷售工作。這種群體向別人推薦時，又具有可信度，而化妝品的口碑好壞對銷售起著重 要作用。其主要產(chǎn)品“大 寶SOD 蜜”市場零售價不超過10 元，日霜和晚霜也不過是20 元。在日益增長的國內(nèi)化妝品市場上，大寶選擇了普通工薪階層作為銷售對象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)內(nèi)容主要是宣講ERP系統(tǒng)的基本原理和概念、思想，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP有一個宏觀上的認(rèn)識；項目實施人員的培訓(xùn)主要是講解ERP的原理和和佳軟件的實現(xiàn)方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點，把業(yè)務(wù)流程理順。如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運(yùn)行寸步難行。在實施過程中，對相關(guān)的管理功能進(jìn)行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業(yè)務(wù)流程中的無效的、不創(chuàng)造價值的流程。3． 堅持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務(wù)流程重組ERP實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。如果項目全面鋪開，齊頭并進(jìn)，投資太大、風(fēng)險太大，而且實施力量也不夠，容易出問題。項目實施前應(yīng)該把對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的ERP基礎(chǔ)知識培訓(xùn)作為第一件大事來辦好，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對項目實施的過程和要點、難點以及風(fēng)險有一個總體的了解，把握好項目實施的進(jìn)程。設(shè)備完好率達(dá)到98%，主機(jī)開機(jī)率達(dá)到95%，生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)、高效。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購、財務(wù)、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費(fèi)用，提高勞動生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。如果在企業(yè)計算機(jī)系統(tǒng)中輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計算機(jī)系統(tǒng)就會數(shù)倍的復(fù)制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。大寶認(rèn)為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。這些都增加了企業(yè)管理的難度。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉庫出庫單或移庫單、運(yùn)輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。為此，大寶公司從四個方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持?quot。2)、全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。在各級管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。ERP項目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項目實施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進(jìn)程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。通過對生產(chǎn)過程嚴(yán)密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。四．總體目標(biāo)大寶ERP實施按照”突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施“原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。國外ERP產(chǎn)品不適用，但大寶的企業(yè)管理信息化的進(jìn)程不能停止。大寶最初對ERP的定位是國外ERP產(chǎn)品，認(rèn)為國外產(chǎn)品成熟，功能強(qiáng)大，管理流程規(guī)范，大寶選擇了一家國外知名的ERP廠商的產(chǎn)品，并選擇了國內(nèi)患抑腎T廠商作為ERP軟件的實施方。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。二．變革動因目前全國生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，收購中國企業(yè)，實行產(chǎn)品的本地化，拼命擴(kuò)充自己在中國市場上?quot。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn)。大寶牌系列化妝品受到廣大消費(fèi)者的喜愛，多次被中國輕工行業(yè)總會評為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?！按髮殹碑a(chǎn)品的性能體現(xiàn)了中國天然植物養(yǎng)顏美容的特點，具有濃厚的民族特色。一、企業(yè)簡介北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱“大寶”）是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。市場的競爭也日趨白熱化,中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。大寶牌天然植物系列化妝品，有護(hù)膚、護(hù)發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個品種。在開拓市場的同時，北京大寶向總部設(shè)在瑞士的“世界知識產(chǎn)權(quán)”組織注冊了“大寶”商標(biāo)，并得到該組織“馬德里條約”所有締約國的認(rèn)可，還在南非注冊了“大寶”商標(biāo)。大寶牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)?！按髮殹碑a(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。如何提升企業(yè)核心競爭能力成為大寶集團(tuán)要解決的首要課題。集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速增長也使迫使大寶加快管理系統(tǒng)改造的步伐。三．選型波折大寶在ERP軟件的選型上，經(jīng)歷了不少的波折。最后大寶決定放棄使用該軟件。對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實施成功案例進(jìn)行了多方面的調(diào)研。更重要的是和佳公司可根據(jù)用戶需要做二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。在近一年多的時間內(nèi)，大寶先后實施了系統(tǒng)控制、采購管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理和領(lǐng)導(dǎo)決策查詢等子系統(tǒng)。負(fù)責(zé)對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標(biāo)、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進(jìn)度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準(zhǔn)備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)督、控制。具體做法是：1)、堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。大寶公司在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。從組織和制度上保證了項目的實施成功。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。它強(qiáng)調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。實現(xiàn)了管理信息的集成。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟(jì)時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團(tuán)公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、最大庫存量等。六．效益分析大寶ERP一期工程實施一年來，公司經(jīng)營能力和管理水平顯著提高。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價）完成年計劃的106%，%。項目的實施過程中會遇到挫折和阻力，都需要企業(yè)最高決策層對項目的全力支持。ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。然后逐步展開，分不同階段完成整個ERP系統(tǒng)。由于管理體制和