【正文】 PMC、Partnering等建設模式受到人們的關注，并得到應用和研究，20世紀末推廣的“三制”也在完善和發(fā)展，工程項目管理新技術的開發(fā)、研究與應用也廣泛展開。1992年11月國家計委正式頒發(fā)了關于項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定》。 (2)建設市場體系基本形成階段一“三項制度”的確立從1984年開始，全國建設領域內廣泛開展推廣“魯布革經驗”，工程建設領域普遍推行招投標，并將其作為一種制度在全國執(zhí)行。直到改革開放以后，根據(jù)我國建設領域改革的需要開始從國外引進適用的項目管理理論，并結合建筑企業(yè)管理體制改革和投標制度的推行，在全國廣泛進行實踐和教學研究活動。項目管理學科是一門綜合學科，應用性很強，發(fā)展?jié)摿Υ螅缃衽c計算機技術結合以后，更使這門年輕的學科出現(xiàn)了勃勃生機。20世紀90年代以后，處于世紀之交，有了新的發(fā)展。繁多的建設項目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設項日管理模式在實際運作中的低效，政府有關部門有必要對各類項目管理 模式加以梳理 。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營上 ，確切地說是一種工程采購方式 。現(xiàn)如今 ，我國的建設項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè) 。經過二十多年的摸爬滾打，我國的項目管理無論在理論體系上還是實踐應用上都取得了顯著的成績，但目前建筑行業(yè)依然屢屢出現(xiàn)質量不合格、工期拖延、成本超支等現(xiàn)象，近兩年頻頻發(fā)生諸如“爛尾樓”、“樓歪歪”、“樓脆脆”等重大質量安全事故，給國家和人民的生命、財產造成巨大的損失，也給我國建筑行業(yè)帶來了嚴重的負面影響。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling模式，并將其成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。Partnering協(xié)議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題作出相應的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內容。 2)采購(Procure)——可能包括獲得項目或施T期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)則是建設工程質量的第一責任人。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。所謂過程控制模式是指，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。BOT模式的缺點 （1）對政府而言，承擔政治和外匯等風險，稅收流失；使用價格較高，造成國民不滿；耗時長，因為風險多、合同結構復雜，談判難，外商、私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經營。資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；放款人參與全程監(jiān)控：所融資金?？顚Ｓ茫坏谖?，項目發(fā)起人以股東身份紐建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務人；第六，項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險；合同文件(如擔保、保險)相當多，以合理分擔風險；最后，保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險。 BOT項目是一種(長期)特許權項目。這種方式的缺點 1)分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個 最優(yōu)的結合點。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。 5）總包干價，業(yè)主可得劍早期成本保證，承包商對整個工程承擔責任和風險。 2)實施效率高。采用設計建造模式，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質量的工程項目。．由此可見，DBB模式適用于簡單項目。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。建設工程項目管理的主要任務是在建筑工程工項目可行性研究、投資決策的基礎上，對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行的規(guī)劃、協(xié)調。顯然，這一目標體系既與建筑工程項目的目標想聯(lián)系，又具有施工方項目管理的鮮明特征。（3）設計方的項目管理勘察設計單位承攬到勘察設計任務后，需要根據(jù)勘察設計合同所界定的工作目標及責任義務，引進先進技術和科研成果，在技術和經濟上對項目實施進行全面而詳盡的安排，最終形成設計圖紙和說明書，并在項目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗收。但這通常需要業(yè)主在委托項目管理任務時一并考慮。首先在技術和管理方面缺乏相印的配套力量；其次幾十是配套健全的管理機構、如果沒有持續(xù)不斷的項目管理任務也是不經濟的。在建設項目周期中，由于各階段的任務和實施主體不同，從而構成了不通的項目管理。13)項目收尾管理(Project Ending Management)——項目收尾管理包括竣工收尾、驗收、結算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。項目風險的過程包括風險識別、風險分析(定性和定量)、規(guī)劃風險對策、風險管理措施實施與監(jiān)控等。9）項目環(huán)境管理(Project Environment Management)——項目環(huán)境管理是為合理使用和有效保護現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進行的管理活動，包括文明施工、環(huán)境保護和現(xiàn)場管理。管理組織應遵照《建設工程質量管理條例》和《質量管理體系標準》GB／T 19000的要求，建立持續(xù)改進質量管理體系。5)日時間管理(Project Time Managememt)——項目進度管理是為確保項目按時完成所需要的一系列過程，包括建立進度管理制度、制定進度目標和進度計劃、落實責任、實施進度控制、編制和報送進度報告等。3）項目職業(yè)健康安全管理(Project Occupational Health and Safety Management)通過對項目實施過程中致力于滿足職業(yè)健康和安全生產所進行的一系列管理活動，包括安全制度、技術措施、安全教育、安全檢查、制定項目職業(yè)健康及安全生產事故應急預案、安全事故處理等。項目范圍管理應包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建J：作分解結構、核實范圍和控制范圍等過程。一個項目從策劃階段到竣工交付使用階段，少則數(shù)月，多則數(shù)年。該過程除了有明確的開工和竣工時間，還有過程的不可逆性、設計的單一性、生產的單件性、項目產品位置的固定性等。建設項目管理就是在建設項目的施工周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統(tǒng)的、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設項目目標。通過本文的論述，建筑行業(yè)項目管理從業(yè)人員能較清楚地認識到國內外的差距和我國面臨的問題與挑戰(zhàn)，同時對世界上盛行的管理模式有了深入的了解。因此，本論文試圖對國內外工程項目管理現(xiàn)狀和管理模式進行比較研究，為建筑企業(yè)學習借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務水平，縮短與發(fā)達國家的差距，最終實現(xiàn)與國際慣例接軌 本文在閱讀建設工程項目管理基本理論的基礎上，以國際通用的FIDIC條款、項目管理知識體系指南為支撐進行探討。因此，本論文試圖對國內外工程項目管理現(xiàn)狀和管理模式進行比較研究，為建筑企業(yè)學習借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務水平，縮短與發(fā)達國家的差距，最終實現(xiàn)與國際慣例接軌。陽泉職業(yè)技術學院畢 業(yè) 論 文畢業(yè)生姓名：XXX專業(yè)：學號：指導教師所屬系（部）：二〇一〇年五月 35 陽泉職業(yè)技術學院畢業(yè)論文評閱書題目：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　系　　 　　　　專業(yè) 姓名　 設計時間：2010 年03月15 日~2010 年05月16日 評閱意見：成績： 　　　　　　　　　　　　　　　指導教師：　　　　　（簽字）　　　　　　　　　　　　　 職　　務：　　　　　　2010年　月　日陽泉職業(yè)技術學院畢業(yè)論文答辯記錄卡 系　　 　　 　　專業(yè) 姓名　　　　　　答 辯 內 容問 題 摘 要評 議 情 況　　　　　　　　　 記錄員： （簽名）成 績 評 定指導教師評定成績答辯組評定成績綜合成績注：評定成績?yōu)?00分制，指導教師為30%，答辯組為70%。而我國建設工程項目管理的研究和實踐起步較晚，目前還相對落后，達不到國際化競爭水準的要求。而我國建設工程項目管理的研究和實踐起步較晚，目前還相對落后，達不到國際化競爭水準的要求。最后，針對我國項目管理模式的問題，對我國項目管理模式進行調整優(yōu)化初探，分析了我國推廣BOT管理模式的前景，BOT適合在我國發(fā)展應用。通過查閱相關文獻和實況調研、了解了我國目前項目管理模式存在的弊端、通過與對比總結適合國內的項目管理模式。1)建設工程項目是一次性的過程。4)工程項目的生命周期具有長期性。項目管理作為一個學科，近年來在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，項目管理的內容廣泛，就其涉及領域而言，主要有：1)項目范圍管理(Project Scope Management)——項目范圍管理應以確定并完成項目目標為根本目的，通過明確項目參與各方的職責界限，以保證項目管理工作的充分性和有效性。管理組織應設置采購部門、制定采購管理制度、采購計劃和工作程序，并依照相關的法律法規(guī)接受上級主管部門的監(jiān)管。合同管理應遵循下列程序，即合同的訂立、實施計劃、實施控制、合同的終止和評價等工作。7）項目質量管理(Project Quality Management)——項目質量管理是指為確保項目達到其質量目標所進行的一系列活動，包括質量策劃、質量控制與處置和質量改進等。資源管理的全過程應包括資源計劃、配置、控制和處置。11)項目風險管理(Project Risk Management)——項目風險管理應建立風險管理體系，明確各層次管理人員的風險管理責任，減少項目實施過程中不確定因素的不利影響。項目溝通管理包括識別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望和報告績效等過程。建筑工程項目管理的核心任務是控制建設工程項目目標（造價、質量、工期），最總實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。由于項目實施的一次性，使得業(yè)主方自行進行的項目管理往往存在很大的局限性。對于需要實施監(jiān)理的工程項目，具有工程監(jiān)理資質的項目管理單位可以為業(yè)主提供項目監(jiān)理服務。由此可見，工程總承包方的項目管理是貫穿一項目管理全過程的全面管理，既包括項目設計階段，也包括項目施工安裝階段。施工放項目管理的目標體系包括項目施工質量、成本、工期、安全和現(xiàn)場標準化和環(huán)境保護。設備制造廠，供應商同樣需要根據(jù)加工生產制造和供應合同所界定的任務驚醒項目管理，以適應建筑工程項目總目標的要求。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。DBB模式還具有以下缺點：1)項目設計—招投標一建造的周期長；2)管理和協(xié)調工作較復雜；3)業(yè)主管理費較高，前期投入較高；4)總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；5)建筑師／工程師對項目的工期不易控制；6)出現(xiàn)質量事故時，設計方和施工方易互相推諉責任。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負責項目的設計和施工，在業(yè)主合作下，設計建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責項目融資。 這種管理模式的優(yōu)點如下： 1)在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一。 4)在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程設計。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。不論哪一種情況，應用CM模式都需要有具備豐富施工經驗的高水平的