【正文】 購支出比上季度高， 19 人認(rèn)為大致相當(dāng)， 8 人認(rèn)為比上季度低， 3人說不清，分別占網(wǎng)購人數(shù)的 %、 %、 %和 %。在網(wǎng)購頻率上，一個月網(wǎng)購一次的有 16 人，占有過網(wǎng)購經(jīng)歷的人員的%；一季度網(wǎng)購一次的有 21 人，占 %；半年網(wǎng)購一次的有 9 人，占 %；半年以上才進行一次網(wǎng)上購物的人有 8 個，占總數(shù)的 %。從收入結(jié)構(gòu)上看，被調(diào)查人員中，有 39人月收入在 2021員以下， 48人月收入在 2021到 5000之間，16人月收入在 5000以上，分別占被調(diào)查總數(shù)的 %、 %、 %。 本研究共發(fā)放問卷 200 份，回收問卷 112份，回收率為 56％，其中有效問卷 103份，有效問卷率為 %?；举Y料的調(diào)查可以清晰地對顧客特征加以辨別。 第二章 銀泰武林店電子商務(wù)的市場需求預(yù)測 市場調(diào)查 本研究所需數(shù)據(jù)因無法從公開資料中獲得，故本研究的數(shù)據(jù)收集采用了問卷調(diào)查的方式，并通過相關(guān)問題對研究中涉及的各個項目進行度量。因此， Inter 上的百貨業(yè)電子商務(wù)相對于傳統(tǒng)的百貨業(yè)具有全新的時空優(yōu)勢，這種優(yōu)勢可在更大程度、更大范圍滿足網(wǎng)上用戶的消費需求，提升交易業(yè)績。電子商務(wù)對于百貨來說，無疑是一個全新的領(lǐng)域，相對其他百貨商場來說，電子商務(wù)是極具“個性化價值”的商品行銷及服務(wù)，可以進一步強化顧客的品牌忠誠度及滿意度，為銀泰百貨武林店創(chuàng)造更多的價值和更高的品牌形象。對銀泰武林店而言，亦然。因此電子商務(wù)對于銀泰百貨來說是從零開始。 銀泰百貨武林店電子商務(wù)的現(xiàn)狀 近年來，電子商務(wù)的快速發(fā)展也帶來了百貨業(yè)與因特網(wǎng)的“聯(lián)姻”，不但在百貨連鎖企業(yè)之間互相通過企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)進行連 鎖經(jīng)營，或者通過外聯(lián)網(wǎng)整合供應(yīng)鏈，而且很多百貨企業(yè)已通過因特網(wǎng)開展 B to C 的經(jīng)營活動。 當(dāng)然接管百大后，銀泰武林總店的規(guī)模有了一定的擴張，但是要打造 “ 一站式 ” 消費 購物 中心 的話，空間限制還是繼續(xù)存在的。越來越多的百貨進駐杭城 ，盡管部分商場進行了差異化的改進，但同質(zhì)化依然普遍存在，陳列相似、品牌相似、布局面積相似、促銷方式相似的同質(zhì)化，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)價格戰(zhàn)等惡性競爭現(xiàn)象。同 時，百貨業(yè)的終端顧客也變得日益成熟、具有高度松散性、流動性，顧客消費內(nèi)容日趨多元化，需求層次復(fù)雜化，購買行為理性化，這也是傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。但是隨著周邊百貨的不斷擴張及新百貨的注入，杭州武林店也面臨著 百貨的同質(zhì)化問題。但是迅速崛起的 各種專營店 ，例如服飾、玩具、童嬰用品、體育用品、家用品專營店等 等 ，一方面分流了很多顧客，另一方面也將這個市場更加細化，而且很多專營店 也 正 朝 著 連鎖化經(jīng)營形態(tài)發(fā)展， 加之其覆蓋范圍較廣，以至于越來越多的顧客選擇在家門口購物。 ” 因此，能否將傳統(tǒng)百貨業(yè)與電子商務(wù)將結(jié)合，立足于銀泰武林店的實際將電子商 務(wù)的優(yōu)勢融合進來，使兩者相得益彰，或許能對武林店的二次飛躍起到巨大的推動作用。 就杭州百貨業(yè)市場而言，銀泰百貨、杭州大廈、杭州百貨大樓、杭州解百四大商場的格局維持了已將近十年，近兩年來，各商場不但要應(yīng)對百貨商場之間日趨白熱化的競爭，更要面臨許多外來百貨資本來杭州“攻城略地”的現(xiàn)狀，消費者的不斷成熟和日趨理性，都使得百貨業(yè)發(fā)展的步伐顯得步履蹣跚。但這種繁榮現(xiàn)象的背后隱藏著深刻的危機。 商場 電子商務(wù)可行性研究 研究小組成員 課題起止日期 年 月 目錄 引 言 ........................................................................................................................... 3 第一章 銀泰武林店實施電子商務(wù)的必要性 ....................................................................... 4 .............................................................................................. 4 銀泰百貨業(yè)務(wù)瓶頸分析 ....................................................................................... 4 銀泰百貨武林店電子商務(wù)的現(xiàn)狀 ......................................................................... 5 電子商務(wù)對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的推動作用 .................................................................. 6 第二章 銀泰武林店電子商務(wù)的市場需求預(yù)測 ................................................................... 7 市場調(diào)查 ............................................................................................................ 7 市場需求預(yù)測 ..................................................................................................... 9 預(yù)測市場容量及變化 ................................................................................ 9 德爾菲法預(yù)測需求 ................................................................................... 9 第三章 銀 泰武林店實施電子商務(wù)的戰(zhàn)略設(shè)計 ................................................................ 13 百貨業(yè)實施電子商務(wù)的基本模式 ....................................................................... 13 銀泰武林店電子商務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的結(jié)合模式 ..................................................... 14 實施進度（日程表） ........................................................................................ 15 第四章 主要實施內(nèi)容 ................................................................................................... 18 硬件設(shè)施的建設(shè)以及軟件的運行與升級 ............................................................ 18 ................................................................................................ 23 支付及配送體系構(gòu)建 ........................................................................................ 24 第五章 效益與風(fēng)險評估 ............................................................................................... 24 成本效益評估 ................................................................................................... 24 成本評估 ............................................................................................... 24 ................................................................................................ 25 金融方法測量 ................................................................................................... 26 技術(shù)可行性 ...................................................................................................... 26 運行可行性和組織可行性 ................................................................................. 26 風(fēng)險評估 .......................................................................................................... 27 附錄：問卷設(shè)計 ............................................................................................................. 28 引 言 近幾年，隨著消費品內(nèi)需市場的持續(xù)發(fā)展，傳統(tǒng)百貨企業(yè) 大多完成了國有企業(yè)改革的進程，擺脫了沉重的國有員工負擔(dān)，強化了經(jīng)營管理和賣場績效管理。由此帶來了百貨業(yè)的持續(xù)繁榮。 在日趨激烈百貨業(yè)競爭中，百貨公司為避免在競爭中被“洗牌”厄運，其自身格局也在不斷發(fā)生變化，特別是中國