【正文】 建設與寬帶應用是兩碼事，包括中國在內的廣大發(fā)展中國家的電信市場，與發(fā)達國家有很大不同，不能盲目跟風，處處照搬國際電信廠商的做法。該人士說，華為對 3Ｇ的熱忱已經(jīng)到了 從芯片做起 的程度，而每 次投片（將設計好的芯片交ＩＣ廠投產(chǎn)）所需費用都在幾百萬美金以上，還未必一次投片就能成功，加之設備投資昂貴，絕對是不菲的投入。T、 WorldCom、Qwest、 SBC 及 Bellsouth 等前 5 大電信公司 20xx 年的資本支出高達 518 億美金，較 1999 年增長 18%。另外，侯為貴還當選為中央電視臺 20xx 那么，這個一向不事張揚的企業(yè)是碰巧抓住了幾次機會，還是有不為人知的“殺手锏”在起作用 ?中興的快速增長勢頭又能保持多久呢 ? 第 2 中興在全球通信設備廠商全面進入負增長的時候，銷售額不降反升，升幅達到 20%，看起來是個不可 思議的現(xiàn)象，但是如果我們了解了中興在“夏天”里對未來的判斷，以及為此所做的一系列轉型準備，也許就不會簡單地把“中興之 在歐美電信市場，由于傳統(tǒng)話音業(yè)務已趨于飽和，各大電信設備巨頭便將目光放在了寬帶及數(shù)據(jù)等新興業(yè)務上。這兩家投資機構在金融界具有權 威地位， 20xx 20xx 年三季度基金重倉股前十名排名 中國基金網(wǎng)數(shù)據(jù)中心 簡稱 本期市值 (萬元 ) 本期持有數(shù)量 (萬股 ) 占流通 A 股比例 (%) 本期持有家數(shù) 增減數(shù)量 (萬股 ) 增減比例 (%) 上海機場 75 長江電力 70 招商銀行 48 中國石化 51 寶鋼股份 43 武鋼股份 43 中集集團 37 中興通訊 40 中國聯(lián)通 34 貴州茅臺 29 登陸 H 20xx 年 12 月 3 日，正當人們擔心中國在海外上市的公司會因為創(chuàng)維董事長黃宏生被拘事件而受到影響時，中興通訊卻宣布以招股價的最高界限 22 港元在香港發(fā)行 億股 H 股股票，共集資 35 億港元，這是中國首家內地 A 股上市公司在香港發(fā) 行 H 中興此次公開發(fā)售共凍結了 778 億港元的資金，針對個人投資者公開發(fā)售部分獲得超額 253 倍認購，國際配售部分獲得超額 23 倍認購。即便是 20xx 年國內 A 股股市低迷的時期，它的股價也是一枝獨秀，每股高達 28 20xx 年 7 月 9 日，中國首支 QFII（ QFII 是英文 Qualified Foreign Institutional Investors 的縮寫，即“合格境外機構投資者”。中興非但沒有裁員，反而大規(guī)模招聘了一批最優(yōu)秀的人才，成為這期間中國通信專業(yè)學生最大的雇主。 20xx 年，中國通信業(yè)的冬天最終來臨。 20xx年，思科的虧損 額達到 10 億美元；同一時期，朗訊公司的虧損額高達 162 億美元，阿爾卡特虧損近 50 億歐元，愛立信虧損 212 億瑞典克朗。消息靈通的基金似乎也嗅到了其中的味道， 20xx 年后，便大舉建倉中興通訊，到年底時，持有基金增加到 7 家，它們共計持有中興通訊 17%的流通股。從 20xx 年 10 月份開始，在短短的時間內，華為向全國 10000 多名大學本科畢業(yè)生發(fā)放了接收函。 此時，通信業(yè)的寒流還沒有蔓延到中國。二、中興進入 20xx 年后，特別是在整個行業(yè)進入低谷時期，保持著非常穩(wěn)健的增長，與華為的大起大落形成強烈反差。這有兩方面的原因：一、中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術崇拜。雖然歷經(jīng)坎坷，但我努力以誠實的勞動來表達我對生活真誠的熱愛。盡管我始終努力尊重事實（這也是我認為本書最值得讀者關注之處），但各種因素的影響，事實難免會有出入，我更希望讀者把本書當作一部紀實文學作品來閱讀。從他們身上，我深刻感受到圖書出版業(yè)職業(yè)經(jīng)理人值得敬佩的敬業(yè)精神。但我堅信這會是一本贏得讀者認同的好書。我要真誠感謝 5 年來先后接受訪談的 800 多位人士，沒有他們無私的幫助，這本書不可能完成。中興就像一片谷地，經(jīng)歷了 20 年的河流沖刷，已經(jīng)變成了百倍于最初規(guī)模的河流和湖泊。中國企業(yè)不需要盲目崇拜國外巨頭，我們身邊的標桿更親切，更可學。書中大量來自第一手的采訪資料，披露了中國頂尖企業(yè)競爭的內幕。戰(zhàn)勝這個難，我用了近 5 年時間。 第 1 章 文化是怎樣“煉”成的 第 2 章 “四項基本原則”和 5 條“高壓線” 第 3 章 “子文化” 第 4 章 文化與制度的戰(zhàn)爭 第七卷 中庸之道 孔子曰：“過猶不及”，“叩其兩端，允執(zhí)其中”，為歷代帝王治國之道。 第 1 章 “冬天”里的春天 第 2 章 突破不確定性 第 3 章 決勝 CDMA 第 4 章 天上掉下個“小靈通” 第 5 章 差一點賣掉手機產(chǎn)品線 第 6 章 深藏不露 暗戰(zhàn) 3G 第三卷 海外“井噴” 毛澤東劃分“三個世界”的戰(zhàn)略思想名聞天下，中國企業(yè)“走出去”，每一步怎么走，不同的思路產(chǎn)生不同的選擇。 資料來源：中興為公司年報和媒體報道 華為為公司網(wǎng)站和媒體報道 項目 中興通訊 華為技術 成立時間、地點 1985 年 2 月，深圳 1987 年 9 月，深圳 最初業(yè)務 來料加工 交換機代理 創(chuàng)始人、 侯為貴，工程師 任正非，軍人 員工人數(shù)（ 20xx） 約 21000 人 約 220xx 人 人員結構 研發(fā) 34％，營銷及服務 29％，管理及其它 11％，生產(chǎn) 26％ 研發(fā) 46％，營銷及服務 33％，管理及其它 9％，生產(chǎn) 12％ 年銷售合同額首次超過 100 億元 20xx 年 1999 年 20xx 年銷售合同額 340 億元人民幣 462 億元人民幣 3G CDMA 在國內占有較大市場份額， WCDMA 開通 1 個實驗局，簽訂 1 個商用局合同， TDSCDMA 在 20xx 年中商用化 主要精力在 WCDMA 領域，已有 5 個商用局，且已進入西歐 國際化模式 主要市場在第三世界國家，希望通過歐美市場進入發(fā)達國家市場。在鄭州，華為與中興競爭最為激烈。 1997 年，該產(chǎn)品的市場價基本在 1000 元／線左右浮動。應該說，中興與華為等國產(chǎn)交換機廠商早期降價競爭策略極為成功，不但遏止了國外品牌在中國電信網(wǎng)的擴張勢頭，而且為國家基礎通信設施建設節(jié)約了大量的資金。訴訟的目的顯然不是主動運用法律手段去訴求公平的競爭環(huán)境，而是企業(yè)發(fā)展擴張過程中的一 實際上，中興和華為的價格戰(zhàn)由來已久。中興訴華為一案在庭審時，中興追加訴訟請求500 萬元，華為提起反訴，反訴標的額 2200 萬元 (在河南高院反訴標的為 20xx 萬元、在長沙中院反訴標的為 200 萬元 )。從 1996 年開始，兩家公司先后實施多元化戰(zhàn)略，交換與接入依然是競爭的焦點，數(shù)據(jù)、光通信成為新的競爭重點。以國際市場為例，兩家公司制定目標時都采取了相互參照的做法，據(jù)說華為在得知 20xx年中興海外銷售的目標是 10 億美金時，便表示其海外銷售目標為 15 億美金。此后，在法國戛納舉行的世界 GSM 大會，和在曼谷舉行的 3G 世界大會上，中興和華為雙雙“粉墨”亮相，各顯其能，賺盡了“眼球”。所以在相當長一段時間內，兩家公司將是自發(fā) 有媒體用“出雙入對”、“中華力量”等詞匯來形容中興和華為在海外市場的關系?！叭?果只有一家公司，反而可能因為缺乏強有力的競爭而發(fā)展不起來?！比A為常務副總 裁洪天峰說出了相同的觀點：“以前國外一提到中 中興這么說，也許并非故作姿態(tài)。在國外的新聞網(wǎng)站，有人在思科與華為的新聞報 道后面留言道：“我和中國人打過多年交道，中國到處都是盜版，而且他們習以為常。 20xx 年，對于 思科在美國訴華為侵犯知識產(chǎn)權一案，中興的說法明顯表現(xiàn)出唇亡齒寒、休戚相關的意味：思科起訴華為雖是一個個別現(xiàn)象，但是它卻折射出國外對中國創(chuàng)新文化的普遍質疑。在中興內部流傳著這樣一個故事：在國外，一個中興的新員工準備去代表處報到，代表處到機場去接的時候卻沒接到人，急得到處找。 華為早期做 SDH 的骨干中，就有一些來自中興，而在中興占有優(yōu)勢的 CDMA 和 PHS 領域，骨干又有來自華為的（當華為放棄 CDMA 和 PHS 在戰(zhàn)略方面，兩家公司從 20xx 年起都把重點放在了移動、光通信、數(shù)據(jù) 3 個領域，在代表未來趨勢的 3G 和 NGN 領域，兩家公司均予以高度重視?！痹?jīng)在華為工作過兩年多、現(xiàn)在中興任職的一位人士 盡管中興是 CDMA 的最大贏家，但得知華為在 20xx 年聯(lián)通二期招標中仍然顆粒無收時，也為“兄弟”叫屈。不過，當他們遇到國外競爭對手，雙方員工的心里又都會產(chǎn)生“打虎親兄弟”的感覺。當巨龍、大唐兩家認識到接入設備的重要性的時候，市場已經(jīng)被瓜分完了。國產(chǎn)廠商的突圍在產(chǎn)品上是交換機，在市場上則表現(xiàn)為從縣以下的農村市場進入城市通信市場。 1994 年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰(zhàn)，成立之后，雖然采取了文件、技術、銷售、管理、售后服務“五統(tǒng)一”，但競爭力也開始 在體制和經(jīng)營模式方面，大唐的情況與巨龍有些類似。但這樣的布局使技術、研發(fā)、生產(chǎn)脫節(jié)，銷售上各自為戰(zhàn)，弊端突顯。和其他 3 家企業(yè)相比，巨龍的核心層缺乏穩(wěn)定性，高層人士變動頻繁，靈魂人物鄔江興也是幾度沉浮，這和華為的任正非、中興的侯為貴形成鮮明 巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發(fā)展規(guī)劃。到 20xx 年時，大唐的銷售額雖然達到了 18 億元左右，但僅為華為的 6％，中興的 8％。 20xx 年以后，國內通信市場已經(jīng)難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅 靠前些年的海外定單維持生存。 1998 年，華為銷售額為 89 億元，中興超過 40 億元，巨龍超過 30 億元，規(guī)模最小的大唐是 9 億 元， 4 家的利潤均在億元以上，其中，巨龍的 04 交換機已經(jīng)占到全國網(wǎng)上運行總量的 14％。 04 機早在 1991 年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發(fā)成功，基本上匯集了早期中國交換機領域的最高成就。曾經(jīng)在交換機技術上領先于“中華”的“巨大”逐步衰落，而完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”反而后來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業(yè)的領先形象。“巨大中華”這一叫法，據(jù)說是由信息產(chǎn)業(yè)部前部長吳基傳首創(chuàng)。 第 1 卷“巨大中華”之“中” 第 1 “中華”之崛起 20 世紀 80 年代，全國上下從農話到國家骨干電話網(wǎng)，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自 7 個國家的 8 種不同制式的機型，通信業(yè)早期流行的“七國八制”的說法就由此而來。另外，這些產(chǎn)品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線 300— 400 美元，日本廠商的盡管便宜，也需 180 “七國八制”的進口設備壟斷市場的格局，直到以“巨大中華”為代表的國內廠商崛起之后，才得以徹底改變。幾年之后，由于技術的革新，移動和數(shù)據(jù)通信替代交換機成為通信業(yè)的主流產(chǎn)品，在這次行業(yè)轉型過程中，國內廠商之間也出現(xiàn)了差距，而且主要因為體制問題，差距越來越大。成立于 1995 年的巨龍由數(shù)家國有企業(yè)發(fā)起，目的是推動中國第一臺萬門程控交換機 HJD04ISDN（以下簡稱“ 04 機”）的產(chǎn)業(yè)化。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯 最先“掉隊”的是巨龍。此時，差距已經(jīng)非常明顯。 1998 年時大唐的銷售額是華為的約 10％，中興的約 25％， 20xx 年時，是華為的約 8％，中興的約 20％。這與中興早期的產(chǎn)權結構和內部矛盾極其相似，但是 1993 年，中興通過“國有民營”的改制，徹底解決了后顧之憂 (在后面關于中興產(chǎn)權改革的章節(jié)中，我將做詳細的對比，此不贅述 )。對于技術擁有方，多生產(chǎn) 1 臺，就多收取一份費用，似乎沒有什么不好。后來， 04 機技術發(fā)源地又將技術進一步“釋放”，生產(chǎn)銷售廠家增加了鎮(zhèn)江郵電廠、湖南省郵電設備廠等 5 家企業(yè)。具體而言，“巨大”的掉隊，或者說“中華”的勝出，始于接入設備。中興、華為先后研制成功的接入設備，培育、啟動了市場，成為國產(chǎn)廠商在市話領域全面突圍的首功之臣。不錯，兩家公司從來就是一對低頭不見抬頭見的競爭對手，不過正是這種互相施壓的競爭，使雙方始終保持著旺盛的活力，兩家的員工內心也都在較勁，互不服輸?！叭绻麤]有華為，中興不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度；缺少任何一家，另外一家在面對國際巨頭的強大陣容和全球市場的不確定性時，都將顯得勢單力孤。位于同一地域，在資源、人才和市場方面極其相似，既存在 在接入網(wǎng)領域，中興是先行者，隨著華為的加入，整個產(chǎn)業(yè)迅速做大，雙雙成為贏家；在 GSM 領域，兩家公司共同推廣了邊際網(wǎng)概念，但由于國外廠商在這個領域扎根太深，兩家公司在中國最后都沒能實現(xiàn)預期， 總體占有率不到 10％。與在 國內的情況稍有不同的是，在國外雙方的合作大于競爭。講故事的人 當然，在海外市場面對共同的國外競爭對手時，兩家公司毫無疑問是“兄弟第一，競爭第二”?！边@種根深蒂