【正文】 年可口可樂(lè)擁有一 世品牌，百年可口可樂(lè)追求的不僅僅是市場(chǎng)占有率，而在更大程度上，深化為追求消費(fèi)者的心靈占有率。但在具體操作實(shí)施過(guò)程中，如何認(rèn)識(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)呢？如何認(rèn)識(shí)產(chǎn)品架構(gòu)呢？如何把握時(shí)機(jī)呢？ 一、我們必須弄清楚的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 產(chǎn)品銷(xiāo)售和品牌銷(xiāo)售如何理解 大家知道，任何一個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)一個(gè)品牌，都不是自然、簡(jiǎn)單的過(guò)程。關(guān)鍵在于，您會(huì)悟出一個(gè)真理，那就是廣義上的營(yíng)銷(xiāo)都是通過(guò)苦水 —淚水 —汗水，干出來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)歷苦水 —淚水 —汗水，就想得到成功，那是不可能的 。但是這 6枚戒指不是連續(xù)獲得的，期間經(jīng)歷了自己的父親被槍殺，停止籃球事業(yè)改投棒球事業(yè) …… 流了多少淚水，汗水，又有誰(shuí)知道？再看看羅納而多，現(xiàn)在多瀟灑！但是又有誰(shuí)看到他的當(dāng)年連雙球鞋都買(mǎi)不起，光著腳丫子在大街上踢球？通過(guò)苦水 —淚水 —汗水，他現(xiàn)在站在了成功的尖鋒上。 在 “策劃 ”這個(gè)問(wèn)題上，中國(guó)老祖宗有獨(dú)享全球的地方，所以不是要不要把策劃搞下去，而是如何把 “策劃 ”這個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)到全世界、全物系的問(wèn)題。自然界中更有小魚(yú)吃大魚(yú)、快魚(yú)吃慢魚(yú)，智魚(yú)吃蠢魚(yú)，勤魚(yú)吃懶魚(yú)，猛魚(yú)吃懦魚(yú) …… 的例子，這是快魚(yú)、智魚(yú) 、猛魚(yú)、懶魚(yú)們的廣義策劃、廣義營(yíng)銷(xiāo)、廣義勇敢。而包裝，策劃歸結(jié)到最后又要依靠傳播才能夠取得巨大的能量釋放。像科特勒說(shuō)：營(yíng)銷(xiāo)一半靠策劃，一半靠拼打。 只有這樣才能在系統(tǒng)進(jìn)化中立于不敗之地。營(yíng)亦為盈，不營(yíng)亦盈，銷(xiāo)它為銷(xiāo)我，銷(xiāo)我為銷(xiāo)它，以德定世，以德治國(guó)、以德?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，以德為利，在最高頂點(diǎn)都是 “圓融 ”的，無(wú)差別的。誠(chéng)然，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，人類(lèi)的高級(jí)智慧，使企業(yè)間的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)超出了傳統(tǒng)的競(jìng)技規(guī)則，他們只有以客戶(hù)為中心，以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為中心才能生存，才能可持續(xù)發(fā)展。廣義營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)也一樣，獅子不可能吃所有的綿羊，獅子也要研究那兒有綿羊，需要什么樣的綿羊 …… 自然界的生物鏈有時(shí)是一物降一物。 斯大林說(shuō)，偉大的目的能產(chǎn)生偉大的動(dòng)力！ 根據(jù)條件制訂利益 ——利潤(rùn) ——進(jìn)化目標(biāo)，由系統(tǒng)進(jìn)化論可知，目標(biāo)亦是極限化，偉大的利益、利潤(rùn)目標(biāo)就能產(chǎn)生強(qiáng)大的拉力，這實(shí)際也是營(yíng)銷(xiāo)論的目標(biāo)法則，是利益定律的延伸。 不要小看了利益 ——利潤(rùn)原則，實(shí)際上利益 ——利潤(rùn)是以系統(tǒng)的形式存在的，有許多企業(yè)都是在 “利潤(rùn) ”目標(biāo)的可達(dá)性、可控性、能觀性上出的問(wèn)題，目標(biāo) “利潤(rùn) ”出問(wèn)題了導(dǎo)致的結(jié)果就是系 統(tǒng)不可能再發(fā)展了。 不管你包裝做到何種程度，不管你廣告做得怎么好，不管你如何 “一切以顧客為中心 ”，不管你如何公益、贊助。 廣義營(yíng)銷(xiāo)五大定律 第一定律：利益 —利潤(rùn) —進(jìn)化 任何系統(tǒng)及其演化都有為自己的系統(tǒng)追求利益的自組織傾向，其系統(tǒng)對(duì)外的拓展或廣義營(yíng)銷(xiāo)，目的就是為了其系統(tǒng) 進(jìn)化的利益。 ３、關(guān)注顧客最大優(yōu)勢(shì)面，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的要素，實(shí)現(xiàn)了它所產(chǎn)生的效果要遠(yuǎn)大于其他項(xiàng)要素。其次即使是激勵(lì)因素，也應(yīng)注意特色和創(chuàng)新。依上文分析我們很容易知道激勵(lì)因素有向保健因素轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，例如當(dāng)初某企業(yè)率先推出上門(mén)安裝服務(wù)時(shí)，這是很好的實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意的激勵(lì)因素，但是當(dāng)其它企 業(yè)紛紛效仿推出這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，它便成了保健因素，成為行業(yè)必要的一項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)和保健因素是引用管理學(xué)上的概念，最早由美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)雷德里克提出的。但非常難得到也不行，非常難得到則顧客就會(huì)失去希望轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)其它企業(yè)的產(chǎn)品。 在上文我已經(jīng)闡述了顧客期望值的建立過(guò)程，我們知道期望值是依據(jù)顧客既有的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)或信息而建立的，而顧客上一次所體驗(yàn)的感受值是下一次購(gòu)買(mǎi)建立期望值的最重要的一個(gè)依據(jù)。 店員： “要不要試試 ” 小張： “多少錢(qián)一條 ” 店員： “680元 ” 小張此時(shí)心想： “680元，怎么這么高的價(jià)？是不是有什么特別之處？或是名牌 ......”，這時(shí)小張起初的 120 元期望價(jià)位已經(jīng)被打破，他甚至有意識(shí)的去尋找這條褲子的與眾不同之處 ４、顧客如果是初次接觸產(chǎn)品或服務(wù)的話(huà)，由于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)理解不全面，所以容易低估產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，從而期望值相對(duì)于實(shí)際銷(xiāo)售會(huì)偏高，這時(shí)我們可以向顧客展示不被發(fā)現(xiàn)地方，從而協(xié)助顧客去建立正確的期望值，比如再看如下的例子。 ” 這位顧客認(rèn)為用料少的衣服會(huì)要便宜一點(diǎn)，所以讓他明白實(shí)際上不是這樣的話(huà)，他自然要重新建立自己的期望值。 “上個(gè)月我朋友在另外一家買(mǎi)只花了 60元 !” “噢，先生，您說(shuō)的很對(duì)，我相信，但是那時(shí)這個(gè)產(chǎn)品剛上市，還沒(méi)有人知道，所以是按于成本銷(xiāo)售，當(dāng)時(shí)我們也是賣(mài) 60元的。 一、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面 如上文所述，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的，可能是解決顧客問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，也可能是顧客顧忌的地方所以我們可以通過(guò)如下兩個(gè)步驟去發(fā)現(xiàn)。而且由于期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)等信息主觀建立的，受個(gè)人認(rèn)知習(xí)慣影響，所以是不確定不穩(wěn)定的。在顧客購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)期望值就成了顧客滿(mǎn)不滿(mǎn)意的參照系！ 顧客期望值的建立過(guò)程如下： 顧客主要在以下兩個(gè)方面建立他的期望值： 顧客價(jià)值：指顧客從給定的 產(chǎn)品中獲得的全部利益或滿(mǎn)足，顧客價(jià)值分為使用價(jià)值和精神價(jià)值。 我們?cè)絹?lái)越不支持銷(xiāo)售人員只傳播價(jià)值了，為了讓顧客滿(mǎn)意，維持持續(xù)的忠誠(chéng)，在顧客需求呈現(xiàn)離散化的時(shí)代，銷(xiāo)售人員直接與顧客接觸，他們更了解顧客的需求，所以銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售過(guò)程中為顧客創(chuàng)造價(jià)值是實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意的一個(gè)重要手段。 看清老顧客，就是要看清它們對(duì)于你的真實(shí)價(jià)值。比如在中國(guó)許多城市，很多人都不滿(mǎn)意煤氣公司的供氣質(zhì)量，但是 幾十年來(lái)，他們?nèi)砸恢笔悄羌颐簹夤镜?“忠實(shí)客戶(hù) ”，這就是無(wú)從選擇。他們給你帶來(lái)數(shù)字上的銷(xiāo)量的同時(shí)，也帶來(lái)了事實(shí)上的 “痛 ”。最終分析結(jié)果表明，老顧客在一定程度上維系了銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購(gòu)買(mǎi)促銷(xiāo)商品，并且因?yàn)樗麄儽刃骂櫩透煜ど痰甏黉N(xiāo)規(guī)律，他們也更能夠獲得成交。全面的思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上三類(lèi)指標(biāo)都無(wú)法考察為了維系老關(guān)系，企業(yè)所消耗的歷次追加成本，更無(wú)法評(píng)價(jià)老顧客對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。 一家電梯公司在制定銷(xiāo)售政策時(shí)，偏重房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商等老顧客，從價(jià)格、服務(wù)等諸方面給予優(yōu)惠或優(yōu)待，甚至抽調(diào)專(zhuān)人長(zhǎng)期駐扎在開(kāi)發(fā)商處，以期自己的產(chǎn)品能夠隨著開(kāi)發(fā)商的步伐進(jìn)入一棟棟樓宇。 在這篇文章里，我無(wú)意對(duì)老顧客作用的全盤(pán)否定，甚至在部分行業(yè)、特定形態(tài)的交易中，老顧客還占據(jù)著無(wú)可匹敵的份量，如一些實(shí)行會(huì)員制的商店，銷(xiāo)售額的主要貢獻(xiàn)者就是老顧客。 “飛鳥(niǎo) ”，還是 “雜草 ”？－－看清你的老顧客 在許多營(yíng)銷(xiāo)讀物和培訓(xùn)課程中，我們都能經(jīng)?？吹?、聽(tīng)到類(lèi)似這樣的話(huà)：要珍惜你的老顧客，開(kāi)發(fā)一個(gè)新顧客的成本是維持一個(gè)老顧客的 26 倍；老顧客是你商品或服務(wù)良好口碑的主要傳播者；老顧客是你長(zhǎng)久生意的利潤(rùn)保證；每降低 5% 的顧客流失率，利潤(rùn)則會(huì)增加 25%85%（ 賴(lài)克海德和薩瑟的理論）；老顧客還會(huì)給你更多的合理化建議，與老顧客的親密接觸使你能更好的把握市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，從而順變革新 …… 對(duì)以上觀點(diǎn)，我相信很多人，都曾經(jīng)和我一樣甚至不加思索就已經(jīng)深信不疑，認(rèn)為那些好象都是順理成章、不容置疑的事。中小客戶(hù)的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。到今天思科百分之十五的生意是在這類(lèi)網(wǎng)上完成的。如果準(zhǔn)備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費(fèi)者 “干洗就是要用 “XX牌機(jī)器 ”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來(lái)拿貨吧。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶(hù) 來(lái)找你。在這里面光想把成本和花費(fèi)分客戶(hù)分清楚就非常困難?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X(qián)肯定是愿意的。反過(guò)來(lái)，如果 Pizza Hut 根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來(lái)核定外賣(mài)加收費(fèi)用，可隔街的小伙子就能吃到熱 Pizza了。用利潤(rùn)來(lái)區(qū)隔而不是銷(xiāo)量 打電話(huà)去隔一條街的 Pizza Hut 訂餐，被告之 “所有外賣(mài)要加價(jià) 5%”。偏愛(ài)和仇恨一樣是錯(cuò)誤。如今，戴爾和惠普在美國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率合計(jì)達(dá) %,而一年前這個(gè)數(shù)字為%。 員工數(shù)少于 100人以下的企業(yè)在中國(guó)占了 95%，他們提供了超過(guò)半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且貢獻(xiàn)了超過(guò) 1/3 的國(guó)民生產(chǎn)總值。 80/20 原則沒(méi)有錯(cuò)，但 80%的利潤(rùn) 絕不是 20%的大客戶(hù)提供的。但是臨走的時(shí)候，他們的總經(jīng)理問(wèn)我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)？一份 POP的設(shè)計(jì)才萬(wàn)把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來(lái)我發(fā)現(xiàn)是中了他們的 “圈套 ”，當(dāng)我對(duì)中標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿(mǎn)意準(zhǔn)備更換的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他們。 可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購(gòu)這 100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬(wàn)美元的合同。 第一次和新客戶(hù)做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。但 BASIC軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給 IBM 開(kāi)發(fā) DOS 的未來(lái)之門(mén)。如果對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)的 80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶(hù)、大訂單的開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)直是 “不計(jì)血本 ”。結(jié)果呢？還沒(méi)等完善你的系統(tǒng)，那些 VIP要么更換了襪子，要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始體會(huì)到供應(yīng)商 “貴精不貴多 ”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，這些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會(huì)參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去；另外，即使在市場(chǎng)供貨不足的情況下，企業(yè)也無(wú)需擔(dān)心供貨問(wèn)題。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢(qián)愈少，便能賺到的錢(qián)。馬利歐特把萬(wàn)豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列： “首先要讓員工滿(mǎn)意，接下來(lái)他們才會(huì)讓我們的客人滿(mǎn)意；而滿(mǎn)意的客人會(huì)經(jīng)?；貋?lái)光顧，而這又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿(mǎn)。 合作 網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷(xiāo)售管道， 起碼，它也應(yīng)該把 “市場(chǎng)空間 ”用來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個(gè)部門(mén)隔閡的藩籬上。錢(qián)辟 (James Champy)所著的《改造企業(yè)》 (Reengineering the Corporation )一書(shū)中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門(mén)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。因此，企業(yè)可以通過(guò)認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來(lái)持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。例如，企業(yè)可拜訪 3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過(guò)拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過(guò)拜訪聯(lián)邦快遞來(lái)學(xué)習(xí)物流流程，可以通過(guò)拜訪班恩郵購(gòu)公司來(lái)學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。 1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去 沒(méi)有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力，而且這樣做也未必經(jīng) 濟(jì)。 二、核心能力 今天，核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來(lái)長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。從長(zhǎng)期來(lái) 看，顧客對(duì)通路的偏好最終將取得上風(fēng)。 3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路 顧客往往希望能以不同的方式來(lái)獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通路。 2．把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿(mǎn)意度上 從短期來(lái)看，企業(yè)常常可通過(guò)高壓式的推銷(xiāo)手法來(lái)賺到更多的錢(qián)。耐克已不自行生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：莎拉 在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下，大部分行業(yè) ——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等 ——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場(chǎng)空間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說(shuō)的 “市集 ”（ Marketplace），虛擬市場(chǎng)是指 “市場(chǎng)空間 ”（ Market Space）。 1．經(jīng)營(yíng)一家 “以顧客為中心 ”的公司 企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值。從組織的角度來(lái)看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶(hù)經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)成本太高的話(huà)，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。明智的企業(yè)會(huì)開(kāi)發(fā)出名實(shí)相符的品牌，會(huì) 更進(jìn)一步持續(xù)地追求新價(jià)值，并將其納入顧客活動(dòng)與顧客滿(mǎn)意度之中。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司施加的壓力越來(lái)越大時(shí)，最終會(huì)有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會(huì)成為一股難以抗拒的力量。 5．從顧客的終生價(jià)值來(lái)獲取利潤(rùn) 企業(yè)應(yīng)突破以銷(xiāo)售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價(jià)值 ——即企業(yè)未來(lái)可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一 類(lèi)別中與某位顧客做成更大的生意。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè) 會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從 “規(guī)模變大 ”和 “變得更好 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“速度變快 ”和 “變得與眾不同 ”。 2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象 企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來(lái)衡量自身的績(jī)效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動(dòng)上享有盛名的公司而從中獲益。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在這個(gè)快速變化的世界中，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無(wú)法長(zhǎng)久、持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。韓默（ Michael Hammer）和詹姆士 流程通常需要兩個(gè)以上部門(mén)的參與，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù) 責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門(mén)流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿(mǎn)足顧客的需求。然而，對(duì)零售商依賴(lài)程度很高的企業(yè)可能比較難以通過(guò)網(wǎng)站來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)?yè)屔?