【正文】 時移動的距離。 ? 計算現(xiàn)況流程的績效評量指標(biāo)。 ? 收集相關(guān)文件：每個步驟的文件，受流程影響的所有標(biāo)準(zhǔn)程序影印下來。 研習(xí)營準(zhǔn)備工作 ? 明確定義流程範(fàn)圍：起點、終點及產(chǎn)品。 ? 開始實行，並應(yīng)用 PDCA循環(huán)以從中學(xué)習(xí)，再擴(kuò)展到較非重複性的流程中。 創(chuàng)造無間斷流程的步驟 ? 辨識流程所針對的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與遞送的價值。 從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價值的流程。 指派一位經(jīng)理人進(jìn)行了解。、把經(jīng)銷商查驗及維修所花費的時間由 60分鐘減少至 10分鐘。 把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個新計畫及 每位新經(jīng)理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。 原則 14： 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率 的根本原因，並應(yīng)用有效對策。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。 即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會 對實際情況只有膚淺表面的了解。 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 「豐田模式」的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的 持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題 的發(fā)生。 原則 11： 重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。 非常努力地持續(xù)強化公司文化。 透過人員投入朝向目標(biāo)，而達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短 前置期等目標(biāo)。豐田公司管理階層的 看法是，他們建造的是人員，不是汽車。 ?新技術(shù)的引進(jìn)必頇能支援人員流程與價值觀 。 ?利用視覺來檢視流程 、 設(shè)備 、 存貨 、資訊或作業(yè)員執(zhí)行的工作 。 ?豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工作是持續(xù)改善與品質(zhì)的基礎(chǔ) 。 ?重心放在解決問題上 ， 而不是歸咎 ， 因為咎責(zé)只不過是另一種形式的浪費 。 ?去除不均衡是杜絕浪費與負(fù)荷過重的基礎(chǔ)。 ?杜絕三件浪費： Muda：未能創(chuàng)造價值。 第 3項原則 使用後拉式制度，以避免生產(chǎn)過剩 ? 存貨是不得不的折衷 ， 目標(biāo)依然是設(shè)法避免零件貨棧 ， 儘可能朝向真正的單件流程作業(yè) 。 ? 是作業(yè)生產(chǎn)流程的設(shè)計 ， 也是生產(chǎn)品質(zhì)系統(tǒng)的重要管控方法 。 ? 激勵員工在生產(chǎn)流程中主動改善的意識 ， 並全力配合公司對顧的服務(wù)承諾的確實執(zhí)行 。 14. 透過不斷省思與持續(xù)改善 ， 以變成一個學(xué)習(xí)型 `組織 。 10. 栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團(tuán)隊 。 6. 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 。 2. 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) 。 ? 原則 11：重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商 網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善。 【第二類】正確的流程方能 產(chǎn)生正確結(jié)果 (process) ? 原則 6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與 授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 (process) ? 原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題 浮 現(xiàn)。 深入分析 、省思 、 與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示 ， 並把所知的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 ， 方能持續(xù)改善 。 這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的 DNA中 ， 該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成果 。 萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應(yīng)鏈管理顧問服務(wù)的 Optiprise管理顧問公司首席顧問 ， 經(jīng)常在 《 哈佛商業(yè)評論 》 、 《 史隆管理評論 》 及其他知名期刊上發(fā)表對豐田汽車公司的研究論述 ， 所編撰的 《 邁向精實 》 （ Being Lean） 因?qū)ρu造業(yè)提出精闢研究而於1998年贏得新鄉(xiāng)獎 。 曾經(jīng)四度贏得新鄉(xiāng)卓越獎 （ Shingo Prize for Excellence） ， 該獎項為紀(jì)念豐田生產(chǎn)制度的創(chuàng)造者新鄉(xiāng)重夫所設(shè)立的 。 TOYOTA Way 的 4P ? 正確的流程 (process)方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 ： 豐田是一個流程導(dǎo)向的公司 ， 他們 從經(jīng)驗中學(xué)到什麼才能正確的流程 ， 正確的流程始於 「 單件流程作業(yè) 」 (onepiece flow)， 流程是以低成本 、 高安全性 、 與高度士氣達(dá)成最佳品質(zhì)的關(guān)鍵 。 TOYOTA Way 的 4P ? 持續(xù)解決根本問題 (problems)是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 ： ? 「 豐田模式 」 的最高境界是組織型學(xué)習(xí) ，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源 ， 並預(yù)防問題的發(fā)生 。 ─ 豐田汽車公司總裁張富士 ， 節(jié)錄自 〈 豐田模式 〉 (Toyota Way)文件 ， 二 ○○ 一年 長期理念 (philosophy)： ? 原則 1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ) ， 即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜 。 ? 原則 5：建立立即暫停以解決問題 、 一開始就 重視品管的文化。 ? 原則 10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑 出人才與團(tuán)隊。 豐田模式的事業(yè)原則 ? 第一類原則 長期理念 (原則 1) ? 第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 (原則 2～原則 8) ? 第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)夥伴為組織創(chuàng)造價值 (原則 9～原則 11) ? 第四類原則 持續(xù)解決根本問題 ， 組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 (原則 12～原則 14) 員工與事業(yè)夥伴 (尊重他們、挑戰(zhàn)他們、使他們成長 ) 流程 (杜絕浪費 ) 理念 (著眼於長期的思維 ) 解決問題 (持續(xù)改善 與學(xué)習(xí) ) 豐田模式的 14項事業(yè)原則 1. 管理決策必頇以長期理念為基礎(chǔ) ， 即使必頇因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜 。 5. 建立立即暫停以解決問題 ， 一開始尌重視品管的文化 。 9. 栽培徹底瞭解且擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者並使她們能教導(dǎo)其他員工 。 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 13. 決策不急躁 ， 以共識為基礎(chǔ) ， 徹底考慮所有可能選擇 ，快速執(zhí)行決策 。 ? 建立社會與企業(yè)間 、 企業(yè)主與員工間的互信關(guān)係 。 第 2項原則 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) ? 為精實生產(chǎn)的核心要點 。 ? 承受解決問題 、 思考 、 成長的直接壓力 ， 挑戰(zhàn)與增長工作人員的思考與改善的能力 。 第 4項原則 使工作負(fù)荷平均 (平準(zhǔn)化 ) ?生產(chǎn)均勻化 ， 這是生產(chǎn)制度或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任 。 ?平準(zhǔn)化是杜絕不均衡的基礎(chǔ) 。 ?使問題浮現(xiàn) ， 讓大家看到問題 ， 立即找出對策 。 第 6項原則 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ?工作的標(biāo)準(zhǔn)化是豐田模式流程的基礎(chǔ)之一 。 第 7項原則 運用視覺控管，使問題無從隱藏 ?維持工作場所的乾淨(jìng)整潔 。 第 8項原則 使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以支援人員及流程 ?解決問題最終還是靠 「 人 」 。 內(nèi)容 ： 原則 9