豐田看板圖例（ppt34頁)-全文預覽
【正文】 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟利潤 資本周轉(zhuǎn)率 銷售收入目標 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 銷售收入應收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標準，讓它們相互呼應 從總部到一線員工，任何崗位的工作改進和成功業(yè)績都可以按所在級別加以評估， 注意 ：如果公司結(jié)構(gòu)復雜，要保持內(nèi)部使用的商業(yè)語言的一致性 開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的辦法是首先確定整套的評估標準，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標準定位在與之相關的組織層中 通過按照逐級分配的辦法，公司可以把單個業(yè)務的戰(zhàn)略分解成具體的評估標準，根據(jù)這些評估標準，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關于組織各個層次驅(qū)動因素的信息 其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的基礎 大多數(shù)企業(yè)采用的是財務管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎 其弊端是它是圍繞財務指標和目標發(fā)展起來的，并不是為跟蹤戰(zhàn)略實施而設計的 大多數(shù)公司的業(yè)績評估會議上都在作預算變量分析，而沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略背景的業(yè)績評估體系會給戰(zhàn)略管理帶來困難 P D C A ?以業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理基礎有以下幾個優(yōu)點： 在戰(zhàn)略目標、行動、預算和當前表現(xiàn)之間建立了有效聯(lián)系 為企業(yè)提供了一個靈活、可反復學習的環(huán)境，有利于企業(yè)適應環(huán)境的變化 促進企業(yè)內(nèi)部關于戰(zhàn)略和業(yè)務情況的溝通 戰(zhàn)略管理過程 P－戰(zhàn)略性和經(jīng)營性規(guī)劃 D－業(yè)務管理 C－評估和考核 A－計劃調(diào)整 戰(zhàn)略管理過程有四個組成部分 戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃 業(yè)務管理 評估和考核 計劃調(diào)整 ? 在相同的一套假設前提下設立戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃和資本規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為目標和預算時，要注意一些主觀因素的影響，例如客戶滿意度、增加研發(fā)開支等 ? 戰(zhàn)略是每天通過一系列的計劃和行動加以運作的，評估標準通常以“項目里程碑”為基礎 ? 相對于財務指標的營運評估標準是業(yè)務管理的最好的選擇 ? 綜合評估體系不僅提供了一件跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具，還可以用來衡量最終結(jié)果，評估耗費的精力和資源 ? 階段性考核重點是分析偏離戰(zhàn)略管理目標的根本原因 ? 業(yè)務狀況有時需要在計劃中作相應調(diào)整 ? 高層在制定來年計劃時，其認識行為需要延伸到戰(zhàn)略以外，包括執(zhí)行戰(zhàn)略的標準和程序 第三，關注個人業(yè)績和薪酬計劃 戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內(nèi)個人的行動和決策 將個人評估、激勵計劃和戰(zhàn)略評估標準聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略的重要手段 領先企業(yè)的個人業(yè)績管理計劃有以下一些特點： 它們都是建立在源自公司業(yè)績評估體系的一套綜合的評估標準之上。但它對未來業(yè)績預測方面作用很有限，也不能提供太多關于管理行為方面的指導以改善結(jié)果 另外一個更為全面、平衡的方法，評估對象除了財務收益以外，還有主要的業(yè)務驅(qū)動因素；這個辦法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價值相關的評估標準 而與戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造都有極強聯(lián)系的評估標準才是最好的選擇 其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標準 … 這個組織應朝哪個方向走？ 我們怎樣才可以到達那里 ? 我們用什么樣的指標來評估 ? 我們需要在那些方面做得成功 ? 遠景規(guī)劃 關鍵成功因素 可用的評估標準 戰(zhàn)略目標 客戶服務滿意度 成本降低數(shù) 員工維持率 客戶忠誠度 ? 資產(chǎn)利用率 ? 培訓數(shù) ? 始于遠景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達戰(zhàn)略行動 另外可以將戰(zhàn)略目標分為突破性和非突破性目標。最成功的公司應該是以團隊結(jié)果作為獎勵個人的基礎 — 讓團隊發(fā)揮自主安排和執(zhí)行工作的創(chuàng)造性 最后，完善的信息架構(gòu)可以輕松獲取所需的數(shù)據(jù) 合適的信息架構(gòu)解決方案要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和業(yè)績評估的特殊要求而定 目錄 讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡”的運用 戰(zhàn)略評估體系 整合的戰(zhàn)略評估體系必須關注戰(zhàn)略的主要因素，將這些因素背后的組織聯(lián)系起來，提供了解業(yè)務表現(xiàn)的有價值的見解 公司的戰(zhàn)略 ? 業(yè)績評估體系不僅需要清楚的確定業(yè)務目標，還要將評估體系分解成為戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素以及最終將體系分解成潛在的評估標準 公司的運作和業(yè)務過程 ? 找出過程驅(qū)動因素和結(jié)果，了解過程中的關系和相互作用； ? 在評估體系中體現(xiàn)創(chuàng)造價值的關鍵過程 現(xiàn)有和潛在的信息結(jié)構(gòu)
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