【正文】 程度。,ISO9000第2.8.1條評價質(zhì)量管理體系的四個基本原則： 過程是否已被識別并適當規(guī)定； 職責是否已被分配； 程序是否得到實施和保持； 在實現(xiàn)所要求的結(jié)果方面，過程是否奏效。必須加強對參與方資質(zhì)的控制，這是項目成功的基礎。,故障成本,質(zhì)量,管理成本,質(zhì)量成本,成本,質(zhì)量控制要點,全過程：任何一個過程、接口失控，將影響項目最終質(zhì)量。 克勞士比提出“零缺陷”理論，初時倍遭非議。 核電廠設計縱深防御的要求，就在于避免系統(tǒng)中某個子系統(tǒng)或某個部件缺陷，導致系統(tǒng)崩潰。,質(zhì)量管理的難點,產(chǎn)品由多個系統(tǒng)、多個部件組成，經(jīng)過多道工序才能完成?！沟俑窭摹督?jīng)濟學》 質(zhì)量與等級：等級是“對功能特征相同，但技術特征各異的實體規(guī)定的級別”。核電工程項目既要關注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴格遵循國家的核安全法律和法規(guī)，義不容辭地承擔放射性污染防治的社會責任。 工程竣工經(jīng)國家有關部門組織驗收合格，才是工程項目最終收尾的標志。,調(diào)試期間各類許可證,RAS1,RAS2,RAS3,調(diào)試向生產(chǎn)移交,調(diào)試向生產(chǎn)移交的過程包括逐系統(tǒng)的隔離移交TOB，以便將調(diào)試系統(tǒng)與其他正在安裝的系統(tǒng)隔開，并由生產(chǎn)運行人員負責調(diào)試區(qū)域內(nèi)的隔離活動，保障人身和設備安全；逐系統(tǒng)的維修移交TOM，以明確由生產(chǎn)維修部門負責該系統(tǒng)調(diào)試期間設備的維護保養(yǎng)，避免設備因保養(yǎng)缺失而受損；臨時運行移交TOTO，以將經(jīng)調(diào)試驗證系統(tǒng)具備長期運行能力后，逐個地由生產(chǎn)運行部門承擔臨時運行的責任。 （4）功率升至滿功率。 （4）裝料準備。 核島主系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)進行聯(lián)合沖洗以及冷態(tài)開蓋功能試驗。 當試驗中出現(xiàn)意外事件(包括不符合項)時，提交意外事件單(UES) 。 按要求完成試驗程序的準備，使之達到可執(zhí)行狀態(tài)。,7 調(diào)試與調(diào)試管理,調(diào)試是工程向生產(chǎn)移交前，對構筑物、系統(tǒng)和設備性能是否達到設計要求進行全面驗證的階段，是暴露和消除缺陷的階段，也是生產(chǎn)人員熟悉系統(tǒng)并驗證其運行等程序的階段。 集約化采購的優(yōu)點： （1）可以大大節(jié)省買方采購人員的投入； （2）可以為買方多個項目的施工設計復用創(chuàng)造條件； （3）可以一定程度上降低采購成本； （4）有利于規(guī)范設備供應商的文件體系及質(zhì)量管理體系； （5）大的采購訂單有利于調(diào)動供應商參與核電設備制造的積極性； （6）有利于供應商安排生產(chǎn)計劃，節(jié)約人力、物力等資源，實現(xiàn)互利共贏； （7）有利于保證多項目設備互提資料的進度； （8）有利于買方提前鎖定市場資源，確保供貨； （9）有利于各項目間設備材料的有效調(diào)配，實現(xiàn)設備供貨資源利用最大化。 在資源允許情況下，協(xié)助主設備供應方建立健全的質(zhì)量保證體系，推行“四個凡事”，并予以技術支持。 提前與主設備供應方簽訂合同，以利于設計方的相互交換資料。培育我國設備成套供應方。 （2）抗震等級 抗震等級分為1I、1A、1F三級。 核電設備成套與采購的難點：國產(chǎn)化；國內(nèi)核電設備成套能力；核心技術掌握程度；設備標準化程度；市場準入限制；質(zhì)量等級；管理成本；制造周期；主設備的寡頭壟斷。,5 設備采購與成套管理,核電系統(tǒng)和設備是核電廠發(fā)揮功能、確保安全、創(chuàng)造效益的核心，而設備采購費用約占核電工程造價的一半，設備采購與成套管理的重要性不言而喻。 對大型項目而言，合同管理的一個關鍵方面是管理各供應商之間的接口。 評估多個供方與進度、質(zhì)量等的潛在風險。 考慮因素： 供方尤其關鍵項目供方的履約資質(zhì)是供方選擇的首要因素。,FIDIC施工合同條件,一般規(guī)定； 雇主： 工程師； 承包商； 指定的分包商； 員工； 生產(chǎn)設備、材料和工藝； 開工、延誤和暫停； 竣工試驗； 雇主的接收；,缺陷責任； 測量和估價； 變更和調(diào)整； 合同價格和付款； 由雇主終止； 由承包商暫停和終止； 風險和職責； 保險； 不可抗力； 索賠、爭端和仲裁。 關鍵是選擇資質(zhì)合格、信譽良好的供方。 合作必須有嚴格的約束條件——帶劍的契約（合同）和“潛規(guī)則”（文化/習慣勢力）。即，善意合作，以其人之道還治其人之身，寬容，不沾對方便宜。利己，不損人。穩(wěn)定。 （5）利益兼顧原則：要兼顧長期利益和短期利益的統(tǒng)一，企業(yè)利益和社會利益的統(tǒng)一，經(jīng)濟利益和環(huán)境利益的統(tǒng)一。,采購原則,（1）安全質(zhì)量原則：各類采購必須滿足核電建設項目的技術安全質(zhì)量要求，確保核電廠能夠長期安全穩(wěn)定高效運行。（*管理成本隨質(zhì)保登記的提高而增加。,56,核電工程項目預算示例,采購規(guī)劃,工程采購包括：工程服務采購（如設計），設備采購以及施工采購。 接口管理的主要工具：接口控制手冊ICM，識別所有接口，并根據(jù)設計進度規(guī)定接口交換日期，建立數(shù)據(jù)庫，通過信函和協(xié)調(diào)會管理。 在將用戶要求的項目整體功能分解為一系列系統(tǒng)以及子系統(tǒng)的過程中，產(chǎn)生大量的功能接口，必須確保這些功能接口相互匹配。 接口管理是設計管理的關鍵環(huán)節(jié)。） 設計費用：資質(zhì)優(yōu)先，費用在次。,設計管理,由于核電的核安全要求以及邊設計、邊采購、邊施工的特點，核電工程設計管理要求甚高，包括： 設計規(guī)范與標準管理； 設計策劃管理； 設計進度管理（三級進度、ICM、IED）； 設計接口管理（ICM）； 設計質(zhì)量管理； 設計變更管理； 設計過程文件管理……。 施工（圖）設計：滿足工程項目要求的系統(tǒng)設計、設備設計、廠房布置和土建設計等施工圖和文件。 核電工程設計一般包括概念設計、總體設計、初步設計和施工圖設計階段。設計方需要全程跟蹤，以保障所采取的措施不影響最終產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，并作詳實的文件記錄。,工程項目設計的復雜性與組態(tài)管理,設計首先需要從理論、邏輯、概念和技術條件上，提出既能滿足用戶對產(chǎn)品功效的要求，又能可靠經(jīng)濟地實現(xiàn)這些要求的圖紙文件。 可見，設計決定了項目的效益，是工程項目的龍頭。 符合性質(zhì)量即產(chǎn)品建造過程中符合設計規(guī)格的程度。 設計把投資意愿轉(zhuǎn)化為藍圖，設計制定工程項目的質(zhì)量、進度和成本三大控制目標。 工程前期準備階段是核電工程項目十分關鍵的啟動階段。）。 上述工作統(tǒng)稱為工程前期準備（一般不少于13個月）。 簽訂主設備合同，滿足關鍵路徑的要求。 確定工程建設模式，以開展各項準備工作。 可行性研究：提出并論證滿足核安全和環(huán)境要求的技術可靠、經(jīng)濟合理的建設方案。 目的：尋找并選擇具有投資價值的核電項目，制定項目目標，獲得國家核準。 項目管理始于項目啟動 ，即項目目標已經(jīng)確定，項目獲得批準，進入資源動員以實現(xiàn)項目目標的項目實施過程。前者一般由項目發(fā)起人及投資方委托專業(yè)設計咨詢機構進行，后者則由業(yè)主公司確定工程管理模式后，委托總承包商（如AE公司）或自行開展廠址的征地、四通一平、各主要合同的談判與簽約，直至項目獲得國家批準，主體工程澆灌第一罐混凝土，項目正式啟動。 取決于國家的宏觀政策，市場的發(fā)育程度，建設方的發(fā)展戰(zhàn)略和資源，交易費用等。 大塊分包模式：如“按島采購”。 交鑰匙模式（EPC模式/工程總承包）： 工程總承包商承擔工程建設直接責任?？梢晕袑I(yè)公司管理。,核電項目全壽命周期與六大管理,（5）工程質(zhì)量是影響核電電價的最敏感因素,(Data from INPO, 1993),核電工程項目周期,6 核電工程項目主要階段劃分,第二部分 核電工程項目管理,1 工程建設模式,采用什么樣的建設模式是工程項目投資的一項重要決策。 在項目前期，首要任務是技術控制。把核安全擺在至高無上的地位。 國家制定《放射性污染防治法》等一系列法律法規(guī)，以保護公民和環(huán)境安全。,5 核電工程的特點,核安全是核電項目的生命線 今天的工程質(zhì)量就是明天的核電安全 核安全至高無上,21,10層辦公樓,大型工廠,火電廠,危險品及化學品處理廠,核電廠,切爾諾貝利事故 河南杞縣放射源事件 日本福島核事故,（1）放射性污染是核電項目的第一大風險,水可載舟，亦可覆舟。,與PMP九個知識領域相對應的工程項目管理知識領域,整體管理：項目前期；設計；采購；施工；調(diào)試；移交竣工。 導則：行動指南與參數(shù)。 關鍵因素： 項目目標清晰； 利益相關方的承諾與態(tài)度； 效益管理和實現(xiàn)過程有效； 項目戰(zhàn)略恰當。 “誰投資，誰決策，誰負責，誰受益”。 投資建設項目 投資的定義： 投資是指經(jīng)濟主體為獲取未來經(jīng)濟收益或效益而投入資金或其他資源，以形成資產(chǎn)的經(jīng)濟活動。 組織分解結(jié)構(OBS)：與工作細目相聯(lián)系的組織安排。,項目管理成熟度,持續(xù)改進流程,可預測流程,Stan,標準統(tǒng)一流程,專業(yè)化流程,管理=科學+藝術 知識+經(jīng)驗,悟性,積累,教育、培訓,管理沒有唯一解 管理沒有通用模式 項目管理沒有最優(yōu)解 業(yè)務運作強調(diào)“科學”和“知識” 項目管理更需要“藝術”和“經(jīng)驗”,3 項目管理學派簡介,項目管理學派眾多，如：PMP；IPMP；PRINCE2……。 敏捷管理(Agile Mgt.)，核心是協(xié)調(diào)——單一產(chǎn)品生產(chǎn)。 流程生產(chǎn)：無標準零部件；無階段性；標準流程；多樣產(chǎn)品。 剛性大量生產(chǎn)：標準零部件；同一產(chǎn)品。 企業(yè)的業(yè)務運作需要通過創(chuàng)新和拓展，即通過項目，才能推進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 規(guī)范運作Operation：目標確定，過程確定；程序化管理；精細化管理。 項目的特點：獨特性；臨時性；逐步完善。一般企業(yè)中既有業(yè)務運作也有項目?！湫偷捻椖俊！椖咳海ńM合）。 兩種類型的管理： 精細管理(Lean Mgt.)，核心是標準化——剛性大量生產(chǎn)。持續(xù)提高項目的專業(yè)化水平和項目管理的成熟度，才能使企業(yè)做強做優(yōu)。 合同分解結(jié)構(CBS)：采購包。,4 工程項目管理,工程項目一般為金額相當大的投資項目。 簡言之，投資就是“投入資源，取得回報”。,項目成功的標志（2）,“項目選擇是否正確？”Program mgt. 典型準則：實現(xiàn)效益/利益相關方滿意。 檢查清單：問題和任務檢查單。 不斷推進上述幾項關鍵元素的量化和標準化，將提升項目管理的成熟度和水平，并形成公司的核心能力。 手段：組織與人力資源管理；信息文件與溝通管理；項目風險管理；工程采購與合同管理。 IAEA “安全要求草案”第GSR3號：安全必須是在管理系統(tǒng)范圍內(nèi)壓倒一切需求的頭等大事。 對于核