【正文】 求或是項目組織本著成本效益原則分析的結(jié)果所決定的。在特定的采購環(huán)境下，不進(jìn)行競爭而直接簽訂合同的采購方法。有時也適用于小型、簡單的工程承包。 項目采購管理 采購按采購方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購： 2. 非招標(biāo)采購主要包括國際、國內(nèi)詢價采購（或稱“貨比三家”）、直接采購（直接簽訂合同）、自營工程等。 公開競爭性招標(biāo)是由招標(biāo)單位通過報刊 、 廣播 、 電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告 ， 凡對該招標(biāo)項目感興趣又符合投標(biāo)條件的法人 ， 都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書 ， 由招標(biāo)單位進(jìn)行資格審查 ， 核準(zhǔn)后購買招標(biāo)文件 ， 進(jìn)行投標(biāo) 。 ?賣方：供應(yīng)商 （ Supplier） 、 供給者 （ Provider） 、 提供人（ Offeror） 、 承包商 （ Contractor） 、 乙方 （ Second Party） 。 總價 美圓 第納爾第一次報價 12023 40% 60%960 7200討價還價結(jié)果 11400 48% 52% 5928差異 △ 1272 第納爾 第納爾 結(jié)果當(dāng)實際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?$1: 25第納爾，項目獲得比第一次報價更多的贏利。 風(fēng)險對項目主體目標(biāo)影響度評價 影響度 項目目標(biāo) 很低 低 一般 高 很高 費用 不明顯的費用增加 ＜ 5％的費用增加 5％～ 10％的費用增加 10％～ 20％的費用增加 ＞ 20％的費用增加 進(jìn)度 不明顯的進(jìn)度拖延 進(jìn)度拖延＜5％ 總體項目拖延＜ 5％～10％ 總體項目拖延＜ 10％～20％ 總體項目進(jìn)度拖延＞ 20％ 范圍 很難發(fā)現(xiàn)范圍的減少 范圍的次要部分受到影響范圍的次要部分受到影響 范圍的主要部分受到影響 客戶無法接受范圍的減少 項目結(jié)束時，項目成果毫無用處，沒有實際用途 質(zhì)量 很難發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)降低 只有在要求很高時應(yīng)用才會受到影響 質(zhì)量的下降應(yīng)得到客戶的認(rèn)可 質(zhì)量下降到客戶無法接受的程度 項目所完成的質(zhì)量的產(chǎn)品沒有實際用途 項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理 4個風(fēng)險因素 ? 風(fēng)險事件（ Risk Event）：不希望的變更 ? 風(fēng)險概率（ Risk Probability）：事件發(fā)生的可能性 ? 得失量（ Amount at Stake）：事件的影響，可能造成的損失程度 ? 預(yù)期貨幣值（ Expected Moary Value， EMV）或者風(fēng)險影響（ Risk Impact）： EMV＝風(fēng)險概率得失量 面值 1 2 3 4 5 6 回報 － 2 － 3 － 4 － 5 － 8 ＋ 28 擲骰子： EMV＝ 1/6（－ 2－ 3－ 4－ 5－ 8＋ 28）＝ 1 決策樹（ Decision Trees） 路線 1 路線 2 堵車 不堵車 堵車 不堵車 35分鐘 ， p＝ 40%； 70分鐘 ， p＝ 60% 20分鐘 ， p＝ 10% 60分鐘 ， p＝ 90% EMV＝ 35+700. 6＝ 56 EMV＝ 20+600. 9＝ 56 項目風(fēng)險管理 無論是決策樹，還是 EMV，都隱藏了統(tǒng)計獨立性（ Statistical Independence）的 假設(shè)： 一個事件的發(fā)生與另外一個事件的發(fā)生沒有關(guān)系，相互排斥且獨立。 ?啟動會議（ Kickoff Meeting） ?頭腦風(fēng)暴（ Brainstorming） ?一致意見（ Consensus） 項目溝通管理 溝通渠道（ Communication Channels） 全通道式網(wǎng)絡(luò)： N（ N－ 1） 例：如果三位成員加入到目前的六個成員中，那么溝通渠道增加了多少倍？ （ 9 8）247。 3. 避免溝通阻斷（ Avoid Communicator Blockers）：避免說出：“決不會有用”。 6. 行話術(shù)語（ Jargon Terminology）：規(guī)范管理。 2. 知識缺少（ Lack of Knowledge） ：溝通需要足夠的知識和理解水平 。 ? 內(nèi)部的（項目內(nèi)）和外部的（與客戶、媒體、公眾的溝通）。 項目溝通管理 溝通即交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說話、信號、書寫或行為Communication is the exchange of thoughts, messages, or information, as by speech, signals, writing, or behavior. 想法 編碼 信息傳遞 接收 解碼 理解 反饋 干擾 發(fā)送過程 接收過程 ? 人們只記住聽到的 10%，看到的 20%，而人們記得住同時看到和聽到的 60%。 管理的 3種 風(fēng)格 /管理體制 ? Be proactive ? Begin with the end in mind ? Put first things first ? Think win/win ? Seek first to understand, then to be understood ? Synergize ? Sharpen the saw Project managers can apply Covey’ s 7 habits to improve effectiveness on projects： 積極主動 以終為始 要事第一 雙贏思維 知彼解己 協(xié)作增效 不斷更新 ? 人類是溝通的動物。參與式。也許會產(chǎn)生不正確的決策。撤退和調(diào)和都是暫時性的措施。 面向決策 尊重人際關(guān)系 妥協(xié) 解決沖突的 5種方法 ? 面對（ Confrontation）：雙方一起解決問題，最好的方法。 5. 管理程序上的沖突（ Conflict over Administration Procedures）：在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突 。最好將它與專家權(quán)力和獎勵權(quán)力結(jié)合使用 2. 獎勵權(quán)力（ Reward Power）： 對好的績效進(jìn)行獎勵 3. 懲罰 /強(qiáng)制權(quán)力（ Penalty/Coercive Power）： 對不滿意人進(jìn)行懲罰，這項權(quán)力很有力，但會對團(tuán)隊造成很壞的氣氛 4. 專家權(quán)力（ Expert Power）： 具有專門知識和技能的人 5. 威信權(quán)力（ Referent Power）：項目經(jīng)理有個人魅力 權(quán)力類型 較高級管理層 下屬 界面人員 職能經(jīng)理 外力 正式 /合法 無 很大 無 無 無 獎勵 一些 一些 一些 很小 很小 懲罰 /強(qiáng)制 無 一些 一些 很小 很小 專家 很大 很大 很大 很大 很大 潛示 很大 很大 很大 很大 很大 項目人力資源管理 沖突的 7個來源 1. 進(jìn)度計劃（ Schedules）：在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進(jìn)度方面存在不一致的意見。 直方圖 項目質(zhì)量管理 第四章：項目管理九大知識領(lǐng)域 一、項目集成管理 二、項目范圍管理 三、項目時間、成本、質(zhì)量管理 四、項目人力資源和溝通管理 五、項目風(fēng)險管理 六、項目采購管理 項目人力資源和溝通管理 ? 項目人力資源管理包括組織與管理項目團(tuán)隊的各個過程。 陡壁分布 由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。 對稱分布 (正態(tài)分布 ) 生產(chǎn)過程正常，質(zhì)量穩(wěn)定 偏態(tài)分布 正常生產(chǎn)情況。 項目質(zhì)量管理 帕累托圖 （排列圖，主次因素排列圖） 其它 缺陷6 缺陷5 缺陷3 缺陷4 缺陷1 缺陷2 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 85 累計頻率(%) B A C N=80 45 16 7 5 2 2 3 80 70 60 50 40 30 20 10 0 頻數(shù) 項目要求 批準(zhǔn) 制作原型 QA檢驗 訂購材料 原型得到認(rèn)可 No Yes QA認(rèn)可 Yes No 客戶 董事會 制造車間 QA部門 采購部門 顧客 流程圖 項目質(zhì)量管理 因果分析圖（ Causeandeffect diagrams） Ishikawa diagrams石川圖、 fishbone diagrams魚骨圖） 產(chǎn) 品 缺 陷 圖省事 基本知識差 新人多 工長水平低 責(zé)任心差 不按交底辦事 分工不當(dāng) 有情緒 機(jī)器 設(shè)備未校準(zhǔn) 設(shè)備老化 材料 材料搭配不當(dāng) 型號錯誤 材料過期 材料品質(zhì)不足 材料有雜質(zhì) 工藝 配合比不準(zhǔn) 計算有誤 養(yǎng)護(hù)差 時間控制不當(dāng) 環(huán)境 溫度 場地 人 控制圖 作用：根據(jù)數(shù)據(jù)隨時間的變化，動態(tài)掌握質(zhì)量狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，以實現(xiàn)對工序質(zhì)量的動態(tài)控制。 ? 帕累托（ Pareto Chart）： 20％的要素造成了 80％的問題。 ? 變量抽樣（ Variable Sampling）：為確定過程能力，測量過程變量（以秒為單位的時間變量等）并畫圖 。 項目質(zhì)量系統(tǒng)：實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任、程序、過程和資源。衡量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的兩個重要指標(biāo)：可靠性（ Reliability）和可維護(hù)性（ Maintainability）。質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的輸出是質(zhì)量改進(jìn)和提高。 ? 克勞斯比（ Crosby）： 質(zhì)量是產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度 ? 戴明（ Deming）： 質(zhì)量是產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)的偏差 ? 朱蘭（ Juran）： 質(zhì)量是產(chǎn)品的適應(yīng)性 PMBOK：不要鍍金膜（ No GoldPlating） 項目質(zhì)量管理 Deming PDCA CYCLE Plan what you are going to do Do an experiment based on the plan Act on the results of the experiment Check the results of the experiment 1. Plan a change aimed at improvement. 2. Execute the change. 4. Institutionalize the change or abandon or do it again. 3. Study the results. Did it work? 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理的幾個理念： ? 質(zhì)量的等級（ Grade）：對于那些具有相同功能用途，而質(zhì)量要求 /技術(shù)特征卻不同的實體進(jìn)行分類或者分等。 練習(xí)：某項目的預(yù)算分配見表 1，到第 6周時實際發(fā)生成本見表 2，各項任務(wù)完成的比例見表 3。 ?掙值不僅僅用于成本管理，所有的價值項目，計劃與實際比較的，用貨幣值來表示偏差的都可以用掙值管理。 輔助手段。 靈活、易計算機(jī)化；幾乎全部量化處理。 自下而上估算法 先估算個別活動或工作包的成本，然后將個別估算匯總，算出項目成本總和。 項目時間管理 系統(tǒng)分析 系統(tǒng)開發(fā) 用戶培訓(xùn) 開始運行 系統(tǒng)分析 是否可行 是否在預(yù)算內(nèi) 商業(yè)包調(diào)整 購買商業(yè)包 調(diào)整范圍 是 否 否 是 GERT（圖示評審技術(shù)） GERT ? 用于條件網(wǎng)絡(luò)圖（ Conditional Diagramming method）； ? 允許有非序列活動，如回路（ LOOP）， PDM和 ADM都不允許回路存在。 4. 將此前導(dǎo)圖網(wǎng)絡(luò)更改為箭線圖網(wǎng)絡(luò)。 ? 項目質(zhì)量管理包含實施組織為了滿足項目需要而確立的質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任的過程和活動。 ? 工料清單