【正文】 去除不再適合的業(yè)務(wù) ? 如果許多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)不佳， 要重構(gòu)整個(gè)業(yè)務(wù)組合 有選擇地銷售某些業(yè)務(wù)單元 運(yùn)用通過(guò)剝離獲得的先進(jìn)和 未用的債務(wù)額度進(jìn)行新的購(gòu)并 ? 緊縮 /變窄多角化的基礎(chǔ)范圍。 ? 新天的合作人員應(yīng)幫助咨詢顧問(wèn)收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。 ? 在項(xiàng)目過(guò)程中，安盛與新天共同完成項(xiàng)目的書面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團(tuán)公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 *我方將派駐 7名咨詢顧問(wèn)進(jìn)入新天公司，與新天共同完成項(xiàng)目。 ? 安盛將把握新天的優(yōu)勢(shì)和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等），扎扎實(shí)實(shí)地作好各方面的工作，在管理機(jī)制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。 ? 安盛很榮幸有機(jī)會(huì)向新天集團(tuán)就其管理運(yùn)行模式的幾個(gè)重要方面簡(jiǎn)述安盛的專業(yè)資格，力爭(zhēng)取得項(xiàng)目承做人之殊榮。 ? 召開(kāi)項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告會(huì) 主要活動(dòng) 最終成果 4 項(xiàng)目的時(shí)間預(yù)算 咨詢費(fèi)用及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（一） * 項(xiàng)目時(shí)間為 3個(gè)月，其中診斷 1個(gè)月，方案設(shè)計(jì) 1個(gè)月，試點(diǎn)實(shí)施 1個(gè)月。 ? 安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。咨詢顧問(wèn)將在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，將安盛公司解決問(wèn)題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 剝離一些業(yè)務(wù)單元。 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇 22 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 集團(tuán)公司 多角化進(jìn)入相關(guān)和 不相干的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策 對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考 ? ?取得超過(guò)平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競(jìng)爭(zhēng)力量的實(shí)力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰(shuí) ? ? ? 23 戰(zhàn)略決策 對(duì)公司自身的形勢(shì)從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考 ? ? ? ? ? ? 從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ? 最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ? 否有著很好的一致致性 ? 某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 公司的業(yè)績(jī)水平 ? 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程 24 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 手 段 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員 分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系 最 終 目 標(biāo) 權(quán)責(zé)清晰、高度運(yùn)作的母子公司體制 25 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 設(shè)計(jì)方案 實(shí)施方案 和各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 責(zé)利劃分現(xiàn)狀 構(gòu)現(xiàn)狀 行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作情況 總公司及下屬公司基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料庫(kù) 公司組織結(jié)構(gòu)圖 列出各種方案 國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 各方案在新天集團(tuán)實(shí)施的可能性 列出組織設(shè)計(jì)方案清單 方案構(gòu)造 和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)先排序、分類 案及行動(dòng)計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案及行動(dòng)計(jì)劃 組織設(shè)計(jì)實(shí)施方案 施的控制計(jì)劃 、外宣傳資料 料 (主要針對(duì)管理人員 ) 職責(zé)明確的具體行動(dòng)方案 跟蹤分析指標(biāo) 宣傳、培訓(xùn)材料 與評(píng)估 推行新的組織設(shè)計(jì)方案 完善后的實(shí)施方案 主要活動(dòng) 最終成果 26 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的 ,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。 27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路概述 組織設(shè)計(jì)與組織有效性的關(guān)系 外部環(huán)境 機(jī)會(huì) 威脅 不確定性 資源可獲性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點(diǎn) 弱點(diǎn) 特色能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過(guò)去業(yè)績(jī) 組織設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)形式 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策和激勵(lì) 組織文化 組織間聯(lián)系 有效性結(jié)果 資源 效率 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 利益相關(guān)者 28 組織設(shè)計(jì)與組織有效性的關(guān)系 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 明確崗位職責(zé)精簡(jiǎn)管理支持人員 工作方法與流程 29 精簡(jiǎn)管理和支持人員的目的及所需的資源 目的： 尋找精簡(jiǎn)管理支持人員 *的機(jī)會(huì)，并設(shè)計(jì)出實(shí)施方案，最終建立起高效運(yùn)做的組織體制，保障組織內(nèi)各項(xiàng)工作既無(wú)重疊又無(wú)空白，職責(zé)明確 主要活動(dòng) 收集管理支持人員在各子公司機(jī)關(guān)分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡(jiǎn)的可能性并量化成果 最終成果 – 精簡(jiǎn)潛力估算 – 阻力細(xì)化 – 效益估算 * 管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員 30 所需資源 通過(guò)橫向比較法來(lái)診斷各子公司機(jī)關(guān)臃腫程度 橫向比較法定義 – 橫向比較法是一種在國(guó)際上較為通用的診斷方法 – 通過(guò)對(duì)類似機(jī)構(gòu)的同一參數(shù)進(jìn)行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)與改進(jìn)后可以達(dá)到的目標(biāo) 優(yōu) 點(diǎn) – 簡(jiǎn)單易行，可以在極短的時(shí)間內(nèi)做出較為準(zhǔn)確的比較 – 內(nèi)部各機(jī)構(gòu)相比較，可比性較大 – 有較強(qiáng)的說(shuō)服力 31 診斷各子公司 精簡(jiǎn)管理和支持人員流程 主要 活動(dòng) 收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細(xì)分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度 4 、估算效益及阻力 設(shè)計(jì)方案 實(shí)施 通過(guò)橫向比較，找出有潛力精簡(jiǎn)的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實(shí)潛力的存在性 估算精簡(jiǎn)的效益 確定可能遇到的阻力 最終 成果 * 子公司管理支持人員細(xì)分 * 確定有精簡(jiǎn)潛力的子公司 * 效益評(píng)估 * 阻力清單 * 子公司管理和支持密度分析 收集人員 分析資料 各子公司橫向比較 確定有潛力的子公司 確定實(shí)施方案 根據(jù)實(shí)施難易程度對(duì)方案進(jìn)優(yōu)先排序 制定行動(dòng)計(jì)劃 * 精簡(jiǎn)方案 制定詳細(xì)的將件人員實(shí)施方案 實(shí)施方案 績(jī)效分析 與評(píng)估 方案完善 * 推行精簡(jiǎn) 方案 32 精簡(jiǎn)管理和支持人員流程 建立科學(xué)合理的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng) 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 33 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估旨在促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī) 并建立公司的組織能力 目標(biāo) 對(duì)各崗位人才提供足夠的激勵(lì)，促使其達(dá)到改進(jìn)的目標(biāo) –更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源 –保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能 關(guān)鍵原則 評(píng)估的基準(zhǔn) 評(píng)估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)。 韋爾奇 通用電氣 – 對(duì)于能力不足的人必須嚴(yán)厲進(jìn)行淘汰 – 對(duì)于業(yè)績(jī)不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎(jiǎng)勵(lì)以保證激勵(lì)措施的有效性 嚴(yán)格的懲罰 /淘汰 “ 從我上任以來(lái)，我換了最高級(jí) 50位干部中的 80%“ – Loway Bossidy Allied Signal總裁 37 績(jī)效評(píng)估 建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的基本原則 關(guān)鍵決策 我們的建議 原理 各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)運(yùn)用相對(duì)目標(biāo)還是絕對(duì)目標(biāo) – 運(yùn)用相對(duì)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率 – 用比率這一相對(duì)指標(biāo)便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分 各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的 – 隨著業(yè)績(jī)水平的提高，要使業(yè)績(jī)水平進(jìn)一步提高，所付出的勞動(dòng)和努力是加速遞增的，評(píng)分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級(jí)關(guān)系，以便激勵(lì)員工不斷爭(zhēng)取更高的業(yè)績(jī)水平 各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重將如何分配 – 根據(jù)工作重心進(jìn)行調(diào)整 – 綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場(chǎng)調(diào)整而作適當(dāng)變化 – 加速遞增 38 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 業(yè)績(jī)管理流程 時(shí)間 確定個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 為各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 衡量業(yè)績(jī)，召開(kāi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì) 將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制直接掛鉤 每 25年一次 6月和 12月 12月和次年 6月 12月和次年 6月底 主要內(nèi)容 – 根據(jù)新天總體業(yè)績(jī)及其主要驅(qū)動(dòng)力層層分解，明確下一階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) – 每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)都用幾個(gè)主要的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量 – 部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo) – 與經(jīng)理本人討論溝通 – 經(jīng)理簽字同意目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃 – 收集匯總業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) – 考核負(fù)責(zé)人分析被考核人業(yè)績(jī)狀況和主要差距 – 與被考核人溝通 – 召開(kāi)評(píng)審會(huì)討論每位被考核人的業(yè)績(jī)并提出改進(jìn)計(jì)劃 – 根據(jù)業(yè)績(jī)結(jié)果，制定激勵(lì)方案 – 有關(guān)主管與考核人一一面談，溝通考核結(jié)果和激勵(lì)方案 – 決定下一步計(jì)劃 主要成果 – 初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) – 對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)雙方認(rèn)同的目標(biāo) – 行動(dòng)計(jì)劃 – 業(yè)績(jī)管理報(bào)表 – 考核初評(píng)表 – 對(duì)被考核者的評(píng)估 – 激勵(lì)方案 – 被考核人同意的考核評(píng)估表 39 業(yè)績(jī)管理流程 建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為中心的激勵(lì)約束機(jī)制 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 40 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 手段 最終目標(biāo) ? 建立責(zé)任中心 ? 經(jīng)營(yíng)監(jiān)測(cè)管理系統(tǒng) ? 財(cái)務(wù)管理管理運(yùn)作系統(tǒng) ?內(nèi)控管理操作系統(tǒng) ? 建立責(zé)任會(huì)計(jì)的各種配套機(jī)制 ? 嚴(yán)格、科學(xué)的考核體制 責(zé)任明晰的財(cái)務(wù) 管理系統(tǒng) 41 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為中心的激勵(lì)約束機(jī)制流程 會(huì)計(jì)實(shí)施 方案 方案對(duì)成本 收益的影響