【正文】 去除不再適合的業(yè)務(wù) ? 如果許多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營不佳， 要重構(gòu)整個業(yè)務(wù)組合 有選擇地銷售某些業(yè)務(wù)單元 運用通過剝離獲得的先進和 未用的債務(wù)額度進行新的購并 ? 緊縮 /變窄多角化的基礎(chǔ)范圍。 ? 新天的合作人員應(yīng)幫助咨詢顧問收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。 ? 在項目過程中，安盛與新天共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 *我方將派駐 7名咨詢顧問進入新天公司，與新天共同完成項目。 ? 安盛將把握新天的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等），扎扎實實地作好各方面的工作，在管理機制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。 ? 安盛很榮幸有機會向新天集團就其管理運行模式的幾個重要方面簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 ? 召開項目結(jié)束報告會 主要活動 最終成果 4 項目的時間預(yù)算 咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（一） * 項目時間為 3個月，其中診斷 1個月，方案設(shè)計 1個月，試點實施 1個月。 ? 安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。咨詢顧問將在項目進行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 剝離一些業(yè)務(wù)單元。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇 22 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 集團公司 多角化進入相關(guān)和 不相干的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策 對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考 ? ?取得超過平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競爭力量的實力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰 ? ? ? 23 戰(zhàn)略決策 對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考 ? ? ? ? ? ? 從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ? 最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ? 否有著很好的一致致性 ? 某種競爭優(yōu)勢 ? 公司的業(yè)績水平 ? 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 通過組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程 24 方案所要達到的目標(biāo) 手 段 簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員 分權(quán)化以增強創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系 最 終 目 標(biāo) 權(quán)責(zé)清晰、高度運作的母子公司體制 25 方案所要達到的目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程 設(shè)計方案 實施方案 和各子公司財務(wù)數(shù)據(jù) 責(zé)利劃分現(xiàn)狀 構(gòu)現(xiàn)狀 行組織結(jié)構(gòu)運作情況 總公司及下屬公司基本財務(wù)數(shù)據(jù)資料庫 公司組織結(jié)構(gòu)圖 列出各種方案 國內(nèi)先進經(jīng)驗 各方案在新天集團實施的可能性 列出組織設(shè)計方案清單 方案構(gòu)造 和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對方案進行優(yōu)先排序、分類 案及行動計劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案及行動計劃 組織設(shè)計實施方案 施的控制計劃 、外宣傳資料 料 (主要針對管理人員 ) 職責(zé)明確的具體行動方案 跟蹤分析指標(biāo) 宣傳、培訓(xùn)材料 與評估 推行新的組織設(shè)計方案 完善后的實施方案 主要活動 最終成果 26 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的 ,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。 27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述 組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系 外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點 弱點 特色能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績 組織設(shè)計 結(jié)構(gòu)形式 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策和激勵 組織文化 組織間聯(lián)系 有效性結(jié)果 資源 效率 實現(xiàn)目標(biāo) 利益相關(guān)者 28 組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 明確崗位職責(zé)精簡管理支持人員 工作方法與流程 29 精簡管理和支持人員的目的及所需的資源 目的： 尋找精簡管理支持人員 *的機會，并設(shè)計出實施方案，最終建立起高效運做的組織體制，保障組織內(nèi)各項工作既無重疊又無空白，職責(zé)明確 主要活動 收集管理支持人員在各子公司機關(guān)分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡的可能性并量化成果 最終成果 – 精簡潛力估算 – 阻力細(xì)化 – 效益估算 * 管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員 30 所需資源 通過橫向比較法來診斷各子公司機關(guān)臃腫程度 橫向比較法定義 – 橫向比較法是一種在國際上較為通用的診斷方法 – 通過對類似機構(gòu)的同一參數(shù)進行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進的機會與改進后可以達到的目標(biāo) 優(yōu) 點 – 簡單易行，可以在極短的時間內(nèi)做出較為準(zhǔn)確的比較 – 內(nèi)部各機構(gòu)相比較，可比性較大 – 有較強的說服力 31 診斷各子公司 精簡管理和支持人員流程 主要 活動 收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細(xì)分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度 4 、估算效益及阻力 設(shè)計方案 實施 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性 估算精簡的效益 確定可能遇到的阻力 最終 成果 * 子公司管理支持人員細(xì)分 * 確定有精簡潛力的子公司 * 效益評估 * 阻力清單 * 子公司管理和支持密度分析 收集人員 分析資料 各子公司橫向比較 確定有潛力的子公司 確定實施方案 根據(jù)實施難易程度對方案進優(yōu)先排序 制定行動計劃 * 精簡方案 制定詳細(xì)的將件人員實施方案 實施方案 績效分析 與評估 方案完善 * 推行精簡 方案 32 精簡管理和支持人員流程 建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng) 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 33 業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績 并建立公司的組織能力 目標(biāo) 對各崗位人才提供足夠的激勵，促使其達到改進的目標(biāo) –更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源 –保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能 關(guān)鍵原則 評估的基準(zhǔn) 評估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)。 韋爾奇 通用電氣 – 對于能力不足的人必須嚴(yán)厲進行淘汰 – 對于業(yè)績不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性 嚴(yán)格的懲罰 /淘汰 “ 從我上任以來，我換了最高級 50位干部中的 80%“ – Loway Bossidy Allied Signal總裁 37 績效評估 建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的基本原則 關(guān)鍵決策 我們的建議 原理 各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)運用相對目標(biāo)還是絕對目標(biāo) – 運用相對指標(biāo)達標(biāo)率 – 用比率這一相對指標(biāo)便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分 各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的 – 隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級關(guān)系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平 各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重將如何分配 – 根據(jù)工作重心進行調(diào)整 – 綜合業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場調(diào)整而作適當(dāng)變化 – 加速遞增 38 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 業(yè)績管理流程 時間 確定個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 為各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 衡量業(yè)績，召開業(yè)績評審會 將業(yè)績與激勵機制直接掛鉤 每 25年一次 6月和 12月 12月和次年 6月 12月和次年 6月底 主要內(nèi)容 – 根據(jù)新天總體業(yè)績及其主要驅(qū)動力層層分解，明確下一階段的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) – 每個員工的工作業(yè)績都用幾個主要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量 – 部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo) – 與經(jīng)理本人討論溝通 – 經(jīng)理簽字同意目標(biāo)制定行動計劃 – 收集匯總業(yè)績數(shù)據(jù) – 考核負(fù)責(zé)人分析被考核人業(yè)績狀況和主要差距 – 與被考核人溝通 – 召開評審會討論每位被考核人的業(yè)績并提出改進計劃 – 根據(jù)業(yè)績結(jié)果，制定激勵方案 – 有關(guān)主管與考核人一一面談，溝通考核結(jié)果和激勵方案 – 決定下一步計劃 主要成果 – 初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) – 對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)雙方認(rèn)同的目標(biāo) – 行動計劃 – 業(yè)績管理報表 – 考核初評表 – 對被考核者的評估 – 激勵方案 – 被考核人同意的考核評估表 39 業(yè)績管理流程 建立以責(zé)任會計為中心的激勵約束機制 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 40 方案所要達到的目標(biāo) 手段 最終目標(biāo) ? 建立責(zé)任中心 ? 經(jīng)營監(jiān)測管理系統(tǒng) ? 財務(wù)管理管理運作系統(tǒng) ?內(nèi)控管理操作系統(tǒng) ? 建立責(zé)任會計的各種配套機制 ? 嚴(yán)格、科學(xué)的考核體制 責(zé)任明晰的財務(wù) 管理系統(tǒng) 41 方案所要達到的目標(biāo) 建立以責(zé)任會計為中心的激勵約束機制流程 會計實施 方案 方案對成本 收益的影響