【正文】 做得好并永遠做得好。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 積極推動： 努力推動和執(zhí)行戰(zhàn)略，并清楚地讓屬下了解公司戰(zhàn)略。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 經(jīng)理人考核體系與 五步組合論 五步組合論（選聘 CEO、組建團隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與 6S管理體系有著內在的聯(lián)系，從這幅關系圖中可以清楚地反映出來（圖 2）。 審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關方面加以改進、完善，力求考評更加公平、公正、合理。 促進預算管理的層層落實。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心審計體系在華潤集團的運行 監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細化及執(zhí)行。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。例如，我司發(fā)電車間， 2023年 3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領導要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細檢查是“單位水泥電力成本”指標不合格，主管領導馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評價體系與綜合計分卡 (Balanced Scorecard) 華潤集團 6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎制定的 ， 該體系不僅包括財務和預算指標 ， 還包括了內部經(jīng)營情況 、 領導班子基本素質 、 基礎管理水平 、 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略 、 長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標 ， 這些非財務指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶 、 內部經(jīng)營程序和學習成長能力三個方面的考核內容 。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務、客戶、內部經(jīng)營程序和學習成長的能力來考核企業(yè)績效。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預算體系 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預算體系的在華潤集團的運行實例 利潤中心名稱及代碼 預算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計 去年 1 9 月實際 去年 1 0 1 2 月預計 合計總銷售收入明細科目凈銷售收入明細科目銷售稅銷售成本明細科目毛利其他收入明細科目銷售費用明細科目管理費用明細科目財務費用明細科目營業(yè)外收支明細科目應占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權益特殊項目收入集團應占凈利潤股息派發(fā)集團應占凈利潤備注：預算在每年的 9月開始編制。 6S管理體系的基本思路之二 —— 利潤中心管理報告體系 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司業(yè)務狀況報告（ 2023 年 7 月） 重慶分行 202389本月實際 本月預算 變化（ % ） 上月實際 去年同月 變化（ % ） 本年累計實際 本年累計預算 變化（ % ） 去年累計實際 變化（ % ）凈銷售收入銷售成本小計毛利毛利率銷售費用管理費用合計其他經(jīng)營收入 / 支出經(jīng)營利潤非經(jīng)營性收入 / 支出財務費用利息收入集團凈利潤明細科目本月 本年累計明細科目明細科目管理報告體系的在華潤集團的運行實例 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（ 2023年7月） 重慶分行 一、公司簡評 銷售收入分析 費用分析 應收帳款分析 庫存分析 二、市場分析（由總經(jīng)理匯報） 三、主要業(yè)績明細 備注：所有分析須細化到每個明細科目。 不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟 ， 而是在當時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下 ， 推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命 。 1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權與分權之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級利潤中心 )，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級利潤中心等 )，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。 6S管理體系是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構是集團董事會下設的 6S委員會。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profit center management account system)、 利潤中心預算體系 (Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 6S是什么 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S是什么 6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。 6S的系統(tǒng)化構想是，在專業(yè)化的基礎上，將集團及所屬公司分為業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編制管理報表，相應進行審計和評價考核。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在