【正文】 有方，確保各類物資供應(yīng)，緩解資金。 6, 傳統(tǒng)庫存管理的不足 1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念； 2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠； 3，交貨不及時(shí)造成庫存誤差； 4，庫存信息傳遞效率不夠高； 5，忽視“市場需求拉動(dòng)庫存”； 6，庫存管理的決策過于簡單； 7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。公司和供應(yīng)商之間的良好通訊意味著，在原料需要補(bǔ)充時(shí)，供應(yīng)商可以參與進(jìn)來，負(fù)責(zé)完成原料的補(bǔ)充。 6） DRP系統(tǒng)簡潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。 3）任何代理商都可以掌握自己庫存分布、物流配送和實(shí)時(shí)銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)帳、結(jié)算等的帳務(wù)處理。公司和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)提交定單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、獲得市場銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短供銷鏈。通過將代理商及其所屬專柜或?qū)Ｙu店進(jìn)行業(yè)務(wù)整合并與公司 ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務(wù)網(wǎng)站，達(dá)到加快供應(yīng)鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。 DRP 案例 II討論 3/9 于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商 /分公司、各部門對(duì)銷售信息系統(tǒng)的需求情況。因此公司必須依賴有效的通 訊和訂購系統(tǒng)來保證各個(gè)分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵齑?。?jīng)過反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開發(fā)的 DRP系統(tǒng)。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問題，無法和公司遍布全國各地的將近 800家代理商、分銷商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通訊。 什么是看板生產(chǎn) 看板生產(chǎn)流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序 原材料供應(yīng)商 第 一 道 工序 第 二 道 工 序 第 三 道 工 序 加工看板 加工看板 取 貨 看 板 顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn) 5, 如何有效降低物料和成品庫存 降低生產(chǎn)物料成本：從 MRP到 PMC 主生產(chǎn)計(jì)劃 MPS 物料需求計(jì)劃 MRP 生產(chǎn)物料控制 PMC 采購單 BOM 庫 存 信 息 采購供應(yīng)計(jì)劃 內(nèi)外加工計(jì)劃 發(fā)展到 MRPII 5, 如何有效降低物料和成品庫存 降低成品庫存成本：從 DRP到 EOS 1） DRP定義： 配送需求 /資源計(jì)劃（ Distribution Requirement/Resource Planning)。 按照該系統(tǒng) ， 汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中 ， 不再有大型倉庫 ， 而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心 ， 中心只需維持 288套最低安全庫存即可 。 JIT案例 II 分析 （ 1/3） 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資 建的中外合資企業(yè) ， 主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車 。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨 , 最多時(shí)一次發(fā)貨 20車皮 , 使輪胎庫存高達(dá) 2萬套 。 JIT案例 I分析 （ 1/3） 中國第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整 , 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限 。極限。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里 , 然后再由戴爾送到顧客那里。 VMI案例 II分析 （ 2/2） ? 零件超市收到戴爾的“取件看板”后 , 就馬上取出零件 , 送到組裝車間。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里 , 相距自己的生產(chǎn)場地要不了幾分鐘。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù) ， 并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測 。 所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍 ， 然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù) ， 輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化 ， 最后確定出各配送中心裝載 /運(yùn)輸?shù)臄?shù)量 。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測 。 VMI系統(tǒng)建立以后 ， 客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到 DC公司 ， 然后由主機(jī)系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理 。 經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行 ， 分銷商的庫存減少了 50%， 銷售額增加了 23%， 取得了較大成效 。 在 STS公司的幫助下 ， 對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn) ， 設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則 。 4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析 供應(yīng)商管理用戶庫存： 隨用隨取與定向銷售（附案例） VMI案例 1分析 （ 1/6） 美國達(dá)可海德 （ DC） 服裝鞋業(yè)公司把供應(yīng)商管理的庫存 （ VMI）看作增加銷售量 、 提高服務(wù)水平 、 減少成本 、 保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施 。 4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析 寄售零庫存法： 不停工待料或有單無貨（案例 2） 日本精工藤澤公司則將此法發(fā)展成為“專柜庫存”。其基本觀念是由供應(yīng)廠商負(fù)擔(dān)庫存。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。 2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系 銷售銷售 采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)庫存控制庫存控制 2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系 采購 的聯(lián)動(dòng)效應(yīng) 采購庫存還是采購訂單 2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系 生產(chǎn) 的聯(lián)動(dòng)效應(yīng) MTS 還是 MTO 2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系 銷售 的聯(lián)動(dòng)效應(yīng) 降低庫存成本與提高顧客服務(wù) 2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系 庫存與 財(cái)務(wù) 的聯(lián)動(dòng)效應(yīng) 庫存與現(xiàn)金流 為何要聯(lián)合庫存 1）定義： 地區(qū)聯(lián)合配送中心 / DC聯(lián)合庫存。 G， 投機(jī)庫存 ：企業(yè)為避免漲價(jià)或從漲價(jià)中獲利而建立的庫存。 C， 生產(chǎn)庫存 ：處于加工狀態(tài)的毛坯料、零部件、半成品等。 B， 安全庫存 ：為防止不確定因素而準(zhǔn)備的緩沖庫存。 F， 促銷庫存 ：為對(duì)應(yīng)企業(yè)促銷活動(dòng)的預(yù)期銷售而建立的庫存。 1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響 庫存周轉(zhuǎn)率分析 （年）庫存周轉(zhuǎn)率＝使用或銷售量／庫存量 （年）庫存周轉(zhuǎn)率＝出庫量／庫存量 （年）庫存周轉(zhuǎn)率＝銷售額／平均庫存金額 1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響 庫存控制目標(biāo)優(yōu)化 在滿足需求的前提下， 最大限度降低庫存量； 在確保顧客滿意的前提下， 最大限度降低庫存成本。供方的庫存也有了定向的銷售。詳見如下案例： 此方法由日本新力公司首次啟用，并被命名為“自來水倉庫”。松下電器公司也應(yīng)用的很成功。 1） VMI 定義： 供應(yīng)商管理用戶庫存 (Vendor Managed Inventory) 2）優(yōu)勢： 雙贏 (Winwin)。 DC公司采用 WINDOWS NT，用 PC機(jī)做服務(wù)器 ， 帶有 5個(gè)用戶終端 。 分銷商的參數(shù) 、 配置 、 交貨周期 、運(yùn)輸計(jì)劃 、 銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù) ， 被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 。 DC公司與這些客戶一起工作 ， 一起確定他們所需要的商品和數(shù)量 （ 因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫存成本 ） ，然后用 VMI中的工具設(shè)置好 ， 以備今后使用 。 為此 ， DC公司增加了一個(gè)簡單的 EDI/VMI接口程序 ， 計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù) 。在庫存需求管理中 ， 他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫存 、 安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃 、 確定交貨周期 、 計(jì)算補(bǔ)充庫存的訂貨量等 。 為了滿足要求 ， 同時(shí)能夠兼顧 VMI客戶和非 VMI客戶 ， DC公司選擇了最好的預(yù)測軟件 ， 并建立了另外的 VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫 。 ?戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn) , 有了訂單 , 才開始定購零部件 , 組裝計(jì)算機(jī) , 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。僅采購這一項(xiàng)費(fèi)用 , 戴爾就可轉(zhuǎn)換成 6%的利潤 。 送貨公司就供應(yīng)商倉庫里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器 , 安排好時(shí)間與 PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。 最理想。 最小資金占用。 現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場 , 減少了重復(fù)勞動(dòng) , 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金 15萬元 。 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外 , 只有一個(gè)待加工工件 , 工序件的在制品基本為零 。 JIT案例 II 分析 （ 2/3） 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的 JIT庫存控制模式 ， 由國際知名的物流咨詢公司 RYDER設(shè)計(jì)零庫存管理系統(tǒng) 。 這樣就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負(fù)荷庫存水平下安全運(yùn)行 。 降低成品庫存成本 ： DRP案例分析 (1/4) 客戶１， 如專賣店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500 降低成品庫存成本 ： DRP案例分析 2/4 客戶２， 如店中店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù) 800