某企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式-全文預(yù)覽
【正文】 第二，不許說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壞話；第三，還是不許說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壞話。 ? 建立自信的最快最確實(shí)的方法，就是去做你害怕的事，直到你獲得成功的經(jīng)驗(yàn)。 ? 他之所以為自己所領(lǐng)導(dǎo)的微軟而感到自豪，是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)體中聚集了一大批與他一樣熱愛(ài)微軟事業(yè)的人。 2023/3/24 ? 機(jī)會(huì)并不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為鈔票 ? 只花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對(duì)生意的興隆更具有根本性的影響力。 ? 質(zhì)量等于利潤(rùn)。然而，如果你全盤模仿，不加思考，那有時(shí)就會(huì)畫虎不成反類犬。這樣逮到機(jī)遇的機(jī)會(huì)就會(huì)增大。 ? 自古以來(lái)的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過(guò)來(lái)的。 ? 如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對(duì)主流銷售渠道造成威脅，廠家對(duì)每個(gè)批發(fā)商的銷售量限制在 2023萬(wàn)元以內(nèi)。例如：從成都到攀枝花每車運(yùn)輸費(fèi)是 3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實(shí)現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)和多種品牌同時(shí)配送，這樣就降低了配送成本。因此，某些廠家在進(jìn)行渠道通路整合時(shí)，一方面加大力度開發(fā)建設(shè) 自己的銷售網(wǎng)絡(luò) ，另一方面又根據(jù)自身?xiàng)l件、各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的不同情況，靈活采用 不同的分銷模式 。海爾每個(gè)周末至少搞一次小型促銷活動(dòng)，并在一些重點(diǎn)零售經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場(chǎng)促銷，具有較強(qiáng)的計(jì)劃性、針對(duì)性，現(xiàn)場(chǎng)促銷的力度也越來(lái)越大。因此，廠家必須加大營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)，加大營(yíng)銷人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場(chǎng)。 2，完善配送體系 適當(dāng)下放權(quán)限 廠家在一二級(jí)市場(chǎng)設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。這無(wú)疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。 其一般做法是：在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu) ，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；在二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三級(jí)市場(chǎng)的專賣店 ， 所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨 。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場(chǎng)，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)對(duì)終端零售市場(chǎng)的控制來(lái)避免受制于總經(jīng)銷商。 4，加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制 由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對(duì)銷售渠道的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷商，得到廠家 ，利潤(rùn)空間很大。 2，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù) ? 廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)樵谝粋€(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無(wú)法消化這些目標(biāo)任務(wù)時(shí)，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免。 CASE ? 如南京蘇寧公司是中國(guó)最大的空調(diào)器批發(fā)商， 2023年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是。 區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處 (1)由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。 區(qū)域銷售分公司一級(jí)市場(chǎng)大零售商 區(qū)域 C 、 D ??一級(jí)批發(fā)商 A 一級(jí)批發(fā)商 B一級(jí)市場(chǎng)小零售商二級(jí)市場(chǎng)零售商三級(jí)市場(chǎng)零售商二級(jí)市場(chǎng)零售商三級(jí)市場(chǎng)零售商二級(jí)市場(chǎng)零售商三級(jí)市場(chǎng)零售商二級(jí)批發(fā)商 A 二級(jí)批發(fā)商 B 二級(jí)批發(fā)商 C區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖 區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長(zhǎng)處 區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來(lái)說(shuō)，比較容易管理。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場(chǎng)大零售商共同參股的獨(dú)立銷售法人公司。 如某品牌產(chǎn)品 ， 其批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下一級(jí)經(jīng)銷商 ， 搞政策外承諾 ， 采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段 ， 既損壞了廠家的形象 ， 又做亂了市場(chǎng) 。 3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突 區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商 ， 容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突 。 在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來(lái)越小時(shí) ， 再開始調(diào)整策略 ， 對(duì)渠道進(jìn)行整頓 ， 適時(shí)收攏市場(chǎng) 。 新飛 、 美菱等品牌一般通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的合理布局來(lái)自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格 ， 不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格 。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。 CASE 2， 嚴(yán)格控制零售價(jià)格 維持終端價(jià)格的統(tǒng)一 ? 多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場(chǎng)秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。 ? 新飛、容聲、長(zhǎng)嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒(méi)有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過(guò)大，容易出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。 區(qū)域多家經(jīng)銷
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