【正文】 3，退出困難 1，能迅速產(chǎn)生經(jīng)濟效益，符合短期戰(zhàn)略目標 2，充分利用現(xiàn)有資源，為未來基因生產(chǎn)作鋪墊 3，同時保留靈活性，可因經(jīng)營狀況而異隨時退出 第 58 頁 培養(yǎng)基：目前銷售額很小，但由于市場容量大，完全可以大有作為 市場容量 瓶 頸 ?宣傳不夠 ,絕大部分目標用戶群未了解基因缺陷檢查的必要性 ?技術(shù)人員不足 ?13億人口 ?5000萬育齡人口 方 案 ?盡快對培養(yǎng)基注冊 ?重新包裝產(chǎn)品，重新定價 ?立即進行市場調(diào)研 ,開展市場營銷 ?建立技術(shù)培訓(xùn)中心 時間 銷售額 目前的銷售額為 10萬元 按目前操作方式 加大市場推廣力度 第 59 頁 根據(jù)研發(fā)進展情況確定建廠速度 第一次匯報 基因?qū)嶒炇?基礎(chǔ)研究 中試 動物實驗 人體實驗 小試 動物毒性 審報證書 生產(chǎn)許可證 家輝公司 等待人體實驗批文 18個月到幾年 建廠（益陽基地 /粉針劑） 一年 GMP認證 臨床 1， 2， 3 35人，投入 150萬元 半年 投產(chǎn) 第 60 頁 TPA進度表 技術(shù)上存在難題，競爭激烈：不確定性極大：目前已停止 . 第一次匯報 基因?qū)嶒炇?基礎(chǔ)研究 中試 動物實驗 人體實驗 小試 審報證書 生產(chǎn)許可證 家輝公司 臨床 1， 2， 3 ?在技術(shù)上，純化問題未解決 ?在競爭方面，有 4家公司在申報，而國家只批準 3家 時間問題?。。。? 第 61 頁 目 錄 ?方案摘要 ?公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案 ?公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ?下階段工作計劃 ?附錄：兩個近期項目論證 第 62 頁 工作步驟及時間安排 II. 流程制定和組織機構(gòu) III. 制定科學(xué)管理制度 IV. 戰(zhàn)略實施 I. 總體規(guī)劃 2。 ?擁有粉針劑及其它劑型的藥號。時間上存在緊迫性。 ? 擁有生產(chǎn) 7個劑型及 1個原料藥，共 111個藥號。因為家輝基因藥物屬于粉針劑型 ? 新開辦的企業(yè)必須取得藥品 GMP證書，方可辦理《藥品生產(chǎn)企業(yè)許可證》和藥品批準文號。 ? 產(chǎn)品重復(fù)多 ? 產(chǎn)品技術(shù)含量低 ? 新藥研究開發(fā)能力低 ? 管理能力及經(jīng)濟效益低 一小 二多 三低 第 52 頁 家輝基因基地戰(zhàn)略推進構(gòu)想 藥號和證照 建立 GMP 普藥基地 增加基因 生產(chǎn)線 2023年 12月底前完成 益陽基地成為 GMP 認證的基因生產(chǎn)基地 收購藥證藥號是益陽基地建設(shè)的必要條件 短期戰(zhàn)略 長期戰(zhàn)略 第一步 第二 步 第三 步 第 53 頁 益陽基地將成為家輝基因的生產(chǎn)基地，為使其順利投產(chǎn)，必須具有藥品生產(chǎn)許可證和藥號 ? 一次性有效期為五年。 80年代開始下降，增長率仍達到 %。占世界人口 25%的發(fā)達國家消費了79%的全球藥品。 第 39 頁 新華信公司推薦持股 50%這一合作方案，兩種方案向醫(yī)院供貨的方式不同 家輝基因公司 湘佳器材公司 合資公司 家輝公司市場資源 湘佳器材公司 家輝控股經(jīng)營公司 家輝公司市場資源 ? 家輝基因技術(shù)有限公司與湘佳醫(yī)用器材有限公司的合作有兩種主要方式：一種是持股 50%，傾向于控股，由于湘佳堅持持股不少于 50%，經(jīng)協(xié)商確定為雙方各持股 50%；另一種是家輝控股的經(jīng)營公司經(jīng)銷湘佳器材公司的產(chǎn)品 ? 方案一采用持股 50%的方式，家輝公司將直接參與管理，推動產(chǎn)品升級，直接銷售給湘雅各醫(yī)院。 ? 贏利性較差：增加經(jīng)營層級，投資回報率降低。 ? 易管理：不存在文化融合的問題。 ? 資源利用：可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源，逐步得到湖南市場領(lǐng)先者地位。采取穩(wěn)妥漸進的策略 ?中期行動方案 (13年 ) ?制藥廠： ?長沙制藥廠不是理想的收購目標 ?購買許可證，不在益陽以外的地方實地生產(chǎn)藥品。 ?短期高效益：利用公司的市場資源，獲取高于行業(yè)平均利潤的收益。發(fā)展戰(zhàn)略及公司治理結(jié)構(gòu) 第一次匯報 機密 第 2 頁 重要說明 1. 本報告旨在確定家輝公司的公司治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃，不針對任何投資方 /管理層 /部門 /個人。 ?建立預(yù)算流程，并根據(jù)支出的性質(zhì)，作為在董事會，執(zhí)行委員會和管理層劃分權(quán)限的主要依據(jù) ?公司戰(zhàn)略定位 ?長期大發(fā)展：利用公司的研發(fā)能力及品牌，生產(chǎn)基因產(chǎn)品，獲取巨額利潤。 ?藥品經(jīng)銷公司： ?控股批發(fā)公司，利用公司市場資源向醫(yī)院銷售藥品 ?利用批發(fā)公司，介入醫(yī)藥零售領(lǐng)域。 席位合理 相關(guān)利益 機制保證 第 16 頁 家輝公司董事會的組織形式 法 定 大 會 年 度 大 會 臨 時 大 會 ?家輝公司剛開始營業(yè)，法定大會應(yīng)在最短不少于一個月，最長不超過三個月的期限內(nèi)召開一次 ?法定大會主要審查執(zhí)行委員會向公司各股東提出的法定報告 ?法定大會的目的在于使股東有機會了解公司的全部情況 ?每年定期召開董事會會議 ,年度大會在每年結(jié)算期后的一個月內(nèi)必須召開 ?年會主要內(nèi)容：選舉董事，審查執(zhí)行委員會提出的經(jīng)營報告，確定利潤分配方案等 ?由執(zhí)行委員會認為必要時召開 ?五強，高創(chuàng)投，實驗室（持股達到一定比例）也有權(quán) 召開臨時董事會 ?監(jiān)事會認為必要時，可直接召集股東臨時大會 第 17 頁 董事會及其權(quán)限 要案決定權(quán) 人事任免權(quán) 聽取報告權(quán) 行使確認權(quán) 財務(wù)處理權(quán) ?擁有對執(zhí)行委員會提出的經(jīng)營計劃方案 /經(jīng)營政策重大變更方案以及投資方案的決定權(quán) ?執(zhí)行委員會關(guān)于公司章程修改的方案以及擬訂的公司合并，分立，解散的方案，須經(jīng)董事會特別決議通過； ?執(zhí)行委員會擬訂的增加或減少注冊資本的方案需經(jīng)董事會通過 ?董事會有權(quán)選舉和更換執(zhí)行委員會的成員 ?主要是聽取執(zhí)行委員會的報告并予以批準 ?對于執(zhí)行委員會年終編制的各種報表，帳冊以及清算組在清理公司財產(chǎn)，編制資產(chǎn)負債表和財產(chǎn)清單后制定的方案，有確認與不確認的權(quán)力 ?對于執(zhí)行委員會，經(jīng)理與公司簽定的重大合同，董事會擁有確認與否的權(quán)力 ?執(zhí)行委員會在每年營業(yè)年度終了時，須向董事會提出“財務(wù)預(yù)算方案，決算方案，利潤分配方案或彌補虧損方案 ?由此，董事會決定股利分配方案，提取公積金的比例，彌補虧損的辦法 第 18 頁 執(zhí)行委員會及其權(quán)限 組織形式 ?常會 ?定期召開的會議 ?根據(jù)家輝公司的情況，常會一月召開一次 ?臨時會： ?不定期召開 ?遇有必要事項，由董事長隨時召集 ?執(zhí)行委員會在進行表決時，實行“一人一票制” ?在投票出現(xiàn)僵局時，執(zhí)行委員會主席有最后裁決權(quán) 執(zhí)行委員會權(quán)限 ?凡是董事會權(quán)限以外有關(guān)公司的業(yè)務(wù)事項，執(zhí)行委員會都有決定的權(quán)力 ?一 .招集董事會，執(zhí)行董事會決議 ?二 ..選任和解任總經(jīng)理 ?三 .規(guī)定總經(jīng)理和副總經(jīng)理的報酬和待遇 ?四 .規(guī)定營業(yè)方針和公司全局性的重大問題 ?五 .批準金額在 50萬以上的資本性合同和開支和 100萬以上的合同和開支 ?六 .提出利潤分配方案 ,確定公司財務(wù)原則 ?七 .審查所有對外投資的項目 ?八 .批準員工的報酬和待遇 ?九 .提出公司的合并與解散方案 第 19 頁 監(jiān)事及其權(quán)限 ?檢查公司財務(wù) ?對董事，總經(jīng)理執(zhí)行公司財務(wù)時違反法律，法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督 ?當董事長和總經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和總經(jīng)理予以糾正 ?提議召開臨時股東會 ?監(jiān)事會應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人 ?執(zhí)行委員會代表列席執(zhí)行委員會會議 權(quán) 限 組織方式 第 20 頁 董事會，執(zhí)行委員會，總經(jīng)理權(quán)限的劃分 董事會 (即股東大會 )是公司的最高權(quán)力機構(gòu) ,執(zhí)行委員會是董事會閉幕期間行使職權(quán)的常設(shè)權(quán)力機構(gòu) ,總經(jīng)理是負責(zé)公司日常經(jīng)營管理具體工作的行政負責(zé)人 業(yè)務(wù)發(fā)展 人事權(quán)力 利潤分配 在三方面權(quán)限的劃分中，關(guān)鍵是財權(quán) ?大政方針只能由董事會來決定 ?執(zhí)行委員會作具體決策 ?總經(jīng)理負責(zé)執(zhí)行 ?執(zhí)行委員會是在董事會確定大政方針之后執(zhí)行董事會決議 ,并作出具體籌劃 ,安排 ,提出響應(yīng)決策 ?在公司具體業(yè)務(wù)方面 ,董事會不得干預(yù) ,而是由執(zhí)行委員會作出決策 ,由總經(jīng)理具體執(zhí)行 ,推動和監(jiān)督 ?只有董事會有選任和解任執(zhí)行委員會和監(jiān)事會成員的權(quán)力 ,而執(zhí)行委員會不具備這方面的權(quán)力 ?執(zhí)行委員會有選任和解任總經(jīng)理的權(quán)力 . ?總經(jīng)理由任命各職能部門負責(zé)人的權(quán)力 ?只有董事會有權(quán)批準利潤分配方案 ?執(zhí)行委員會負責(zé)提出利潤分配草案 ,交董事會通過 ?而總經(jīng)理只是向執(zhí)行委員會匯報公司贏利情況 ,經(jīng)董事會通過后 ,負責(zé)具體執(zhí)行 第 21 頁 在財務(wù)方面的決策權(quán)上，對管理層的決策權(quán)限作出相應(yīng)的安排 預(yù)算內(nèi) 預(yù)算外 預(yù)算范圍 支出性質(zhì) 經(jīng)營性支出 資本性支出 執(zhí)行委員會 執(zhí)行委員會 執(zhí)行委員會 管理層 + 管理層 第 22 頁 決策流程 決策終點 管 理 層 執(zhí)行委員會主席 執(zhí)行委員會 董事會 ?日常經(jīng)營活動 ?不超過 50萬元的資本性支出 ?不超過 100萬元的經(jīng)營性支出 預(yù)算內(nèi) : 資本性支出超過 50萬 經(jīng)營性支出超過 100萬 預(yù)算外的支出 ?公司大政方針 ?重大投資決策 第 23 頁 權(quán)利分配 人事權(quán)利 總經(jīng)理 付總經(jīng)理 事業(yè)部 /部門經(jīng)理 執(zhí)行委員會提名，執(zhí)行委員會批準 總經(jīng)理提名，執(zhí)行委員會批準 總經(jīng)理提名，執(zhí)行委員會備案 第 24 頁 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一，同時，也是執(zhí)行委員會和管理層在決策權(quán)限劃分的主要依據(jù)之一 ?目的 – 管理層負責(zé)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)執(zhí)行委員會整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應(yīng)的行動計劃 – 作為執(zhí)行委員會和管理層之間的“管理合同”，預(yù)算方案是確定管理層權(quán)限的重要依據(jù)，在預(yù)算范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，管理層可以自行決策，而在預(yù)算外的活動，則需執(zhí)行委員會批準 – 業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標 +行動方案 +關(guān)鍵業(yè)績指標” – 通過業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入 – 是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善 第 25 頁 業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達目標任務(wù)和自下而上地確認業(yè)務(wù)目標的交互過程 具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標 /行動方案 以及切實的預(yù)算 自上而下：分解初定目標 自下而上：確定目標，提出行動方案 質(zhì)詢 其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是執(zhí)行委員會對初定目標的修正與管理層單位保持與執(zhí)行委員會的戰(zhàn)略一致性的重要手段 集團戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標確立 計劃制定前周期性工作 跟蹤考核 ， 修正目標 第 26 頁 典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟 ? 內(nèi)容 ? 總部下達初步的期望經(jīng)營目標 ? 事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 ? 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 ? 總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 ? 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂 – 總裁 /財務(wù)總監(jiān) /戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標，包括相應(yīng)的預(yù)算目標 – 事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃工作，小組成員是跨部門的 – 計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略 – 事業(yè)部設(shè)立 /分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標 – 事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標制定初步行動方案 ? 銷售預(yù)測 ? 生產(chǎn)預(yù)測 ? 資金預(yù)測 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標 – 事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計劃 – 事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計劃，以保證符合集團目標并格式一致 – 總部提供必要協(xié)助參與計劃 – 事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算問題作出詳細說明 – 總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務(wù)計劃 ? 在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性 ? 要達到這樣目標的措施是否