【正文】 部分 2023貝發(fā)經銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標預測及分解 目錄 八、 2023年貝發(fā)招商會方案 九、貝發(fā)新老經銷商處理策略及經銷商政策 十、貝發(fā) 2023經銷商選擇模型及標準 十一、貝發(fā) 2023經銷商合作策略 九、貝發(fā)新老經銷商處理策略及經銷商政策 （二）貝發(fā)新老經銷商處理流程 （一）貝發(fā)新老經銷商處理策略及方法 （三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報 （四） 2023貝發(fā)經銷商政策 九、貝發(fā)新老經銷商處理策略及經銷商政策 （二）貝發(fā)新老經銷商處理流程 （一）貝發(fā)新老經銷商處理策略及方法 （三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報 （四） 2023貝發(fā)經銷商政策 貝發(fā)新老經銷商的處理流程圖 老經銷商溝通 辦事處分析評估 決定經銷商是 否繼續(xù)合作 上報總部審核 經銷商成為奧運聯(lián)銷體會員，只銷售奧運產品 經銷商繼續(xù)經營原有產品和奧運產品 經銷商不再合作 簽訂新合同，并中止原合同 繼續(xù)合作，簽訂補充協(xié)議 簽訂中止合作協(xié)議 雙方清算 繼續(xù)供應貝發(fā)非奧運產品 清庫存，收余款，發(fā)新貨 九、 貝發(fā)新老經銷商處理策略及經銷商政策 （二）貝發(fā)新老經銷商處理流程 （一）貝發(fā)新老經銷商處理策略及方法 （三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報 （四） 2023貝發(fā)經銷商政策 九、貝發(fā)新老經銷商處理策略及經銷商政策 （二）貝發(fā)新老經銷商處理流程 （一）貝發(fā)新老經銷商處理策略及方法 （三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報 （四） 2023貝發(fā)經銷商政策 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結構 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標預測及分解 目錄 八、 2023年貝發(fā)招商會方案 九、貝發(fā)新老經銷商處理策略及經銷商政策 十、貝發(fā) 2023經銷商選擇模型及標準 十一、貝發(fā) 2023經銷商合作策略 十、貝發(fā)經銷商選擇模型及標準 （四）貝發(fā)經銷商調研模板 （一）貝發(fā)經銷商選擇模型 （三）貝發(fā)經銷商調研流程 （二） 貝發(fā)經銷商所需資金測算模型 經銷商選擇模型概述 由于市場的差異較大，我們對經銷商的要求也不盡相同，所以經銷商選擇模型也完全不同。 十、貝發(fā)經銷商選擇模型及標準 （四）貝發(fā)經銷商調研模板 （一）貝發(fā)經銷商選擇模型 （三）貝發(fā)經銷商調研流程 （二） 貝發(fā)經銷商所需資金測算模型 貝發(fā)經銷商所需資金測算模型 區(qū)域 類型 經銷商類型 年銷售目標 平均年周轉次數(shù) 所需資金 貝發(fā)提供 SKU 平均 SKU進貨比例 平均每個SKU進貨量 平均進貨單價 首批進貨金額 第一次補貨 SKU比例 平均每個SKU進貨量 第一次補貨所需資金 合計所需資金 核心 市場 綜合類經銷商 18000000 6 3000000 5000 50% 5 200 2500000 50% 2 500000 3000000 專業(yè)類經銷商 6000000 6 1000000 30% 5 200 1500000 60% 2 360000 1860000 重點 市場 綜合類經銷商 4000000 5 800000 30% 3 200 900000 30% 2 180000 1080000 專業(yè)類經銷商 2023000 5 400000 15% 3 200 450000 40% 2 120230 570000 培育 市場 綜合類經銷商 12023000 4 3000000 20% 2 200 400000 20% 1 40000 440000 專業(yè)類經銷商 800000 4 202300 10% 2 200 202300 30% 1 0 202300 注 1：以上經銷商所需資金的測算基礎為貝發(fā)不向經銷商提供鋪貨和信用額度，如提供信用額度，則經銷商投入資金相應減少。 步驟一 選擇模型確定及經銷商評估 確定經銷商選擇模型，根據(jù)經銷商調研的結果，對經銷商進行評估，并得出具體的分數(shù)。 步驟三：經銷商選擇評估模型（以綜合類會員制分銷商聯(lián)盟體為例） 評估項目 項目描述 權重設計（ %） 經銷商現(xiàn)狀 經銷商評分 主管業(yè)務員 辦事處經理 大區(qū)經理 平均得分 經營理念 代理品牌 年營業(yè)額 業(yè)務人員配置 直營終端比例 資金實力 管理能力 店面位置 終端掌控能力 合作意愿 直銷能力 合計 100% 每個備選經銷商均按照此表格填寫，并進行科學的評估，得出該經銷商的得分。 干線物流和當?shù)嘏渌偷淖詈笠还镂锪骱芸赡懿皇且患?，所以，必須有一個虛擬的交接倉庫，這個倉庫可以是干線物流公司在當?shù)氐膫}庫，也可以讓干線物流服務商直接把貨物送達最后一公里物流配送商那里。 經銷商 基本不需要 否 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結構 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標預測及分解 目錄 十二、 2023貝發(fā)渠道規(guī)劃與物流匹配 十三、 2023貝發(fā)渠道規(guī)劃與信息匹配 未來的物流需求 一、虛擬經營對物流和供應鏈的要求： 對物流方面要求： 虛擬經營要求物流總能夠實現(xiàn)快速交貨，表現(xiàn)在：在大型城市能夠實現(xiàn)當天或隔天交貨，省會城市二級城市實現(xiàn)隔天交貨，三級城市實現(xiàn) 48小時交貨。 為支持動銷，建立以倉庫中心的 200公里左右的配送保障圈，滿足隔天送貨的要求。 調研，抽查，分析 定單匯總 電話傳真人員 電話傳真人員 定單匯總 電話傳真人員 下單 信息系統(tǒng)配置要求 （未來規(guī)劃） ? 系統(tǒng)端口設置：如何跟貝發(fā)公司和物流公司以及銀行的系統(tǒng)對接，實現(xiàn)快速反應。 制造工廠 貝發(fā) 經銷商 零售終端 ? 如何使庫存管理的達到系統(tǒng)、高效、準確、自動的要求（當前庫存的及時查詢、庫存預警、采購訂單自動生成等）？ ? 如何使貝發(fā)向供應商下達的采購訂單準確有效（科學的銷售分析及預測體系）？ ? 如何使訂單處理（經銷商網上訂貨及內部處理，如沒有庫存了怎么處理等；訂單的自動流轉；訂單滿足的跟進）高效、系統(tǒng)，并成為一個閉環(huán)？ ? 如何實現(xiàn)對 DC中心（第三方物流公司）的有效管理（系統(tǒng)對接、數(shù)據(jù)共享、訂單處理及跟蹤、庫存管理等等）？ ? 如何通過 IT系統(tǒng)對經銷商的經營狀況進行管理（假如客戶不愿意上 IT系統(tǒng)終端，如何對經銷商的進銷存等內容進行管理）？ ? 如何對供應商進行有效管理（訂單、交貨期、質量、應付帳款），力爭和供應商的 ERP系統(tǒng)對接，共享數(shù)據(jù)？ ? 目前的 IT系統(tǒng)如何與規(guī)劃中的電子商務、直營和加盟業(yè)務的融合問題，如何讓分銷和直銷共享數(shù)據(jù)庫？ ? 文具多品項管理的 IT系統(tǒng)的復雜性如何解決，是否可以參照沃爾瑪大賣場系統(tǒng)？ ? IT系統(tǒng)端口設置與分級授權是如何規(guī)劃的（哪人有查詢和修改哪些信息的權利？） ? 貝發(fā)不設置分公司，只設辦事處，除了部分客戶能夠網上下訂單，那些書面訂單如何高效處理？ 信息系統(tǒng)配置要求 （未來規(guī)劃） 制造工廠 貝發(fā) 經銷商 零售終端 ? 系統(tǒng)端口設置：如何跟貝發(fā)。 ? 定單獲?。褐圃旃S如何及時獲取相關定單信息和指令。 選擇具有物流綜合管理能力和供應鏈規(guī)劃能力的 3PL，實現(xiàn)上述目標。 二、現(xiàn)實 “ 虛擬經營 ” 的現(xiàn)實要求： 在重點銷售區(qū)域設立帶有拆箱分揀功能的倉庫，以保障現(xiàn)貨率和配送的基礎。 在過渡時期首先要保證的是貨物的及時送達，因為市場機會稍縱即失。 步驟五：某某區(qū)域經銷商拓展策略制定 名稱 合作排序 擬合作類型 合作存在的主要困難 談判策略 能夠提供的特別政策 開發(fā)時間 經銷商 A 綜合類經銷 商 經銷商 B 經銷商 C 經銷商 D 經銷商 E 經銷商 F ?? 對進入初選名單的經銷商，進行更細致專業(yè)的分析，確定談判策略和提供的特別政策，并明確開發(fā)時間。 步驟一 經銷商拓展策略 制定經銷商選擇目標的拓展策略，指導銷售人員按照此拓展策略，完成區(qū)域內經銷商的拓展。 十、貝發(fā)經銷商選擇模型及標準 （四）貝發(fā)經銷商調研模板 （一）貝發(fā)經銷商選擇模型 （三）貝發(fā)經銷商調研流程 （二） 貝發(fā)經銷商所需資金測算模型 經銷商選擇的執(zhí)行流程 步驟 工作內容 工作方法 步驟一 經銷商盤整 制定標準的 《 貝發(fā)經銷商調研表 》 ，對全國重點市場的重點經銷商進行調研，作為貝發(fā)評估和選擇經銷商的依據(jù)。所以我們按照這幾個緯度來進行經銷商選擇模型的構建。網絡投放廣告 ， 選擇行業(yè)網 站如 《 中國文具網 》 2023文交會峰會經銷商論壇方案 經銷商論壇專場活動明細 論壇時間 9月 27日 13:30――17:00 論壇名稱 “ 創(chuàng)新 另外充分利用 2023年文交會進行漏網經銷商的全部捕獲。 3 實現(xiàn)渠道扁平化 第一部分 貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃 第二部分 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結構 第三部分 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程 第四部分 2023貝發(fā)渠道促銷方案 第五部分 2023貝發(fā)經銷商選擇及合作策略 第六部分 2023貝發(fā)渠道與各資源匹配 第七部分 2023貝發(fā)銷售目標預測及分解 六、 2023貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程 目錄 六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及時間進程 （二）貝發(fā)千家分銷運作策略及進程 （一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運作思路 （三）貝發(fā)萬家終端運作策略及進程 從 “ 銷量占比 ” 、 “ 形象優(yōu)劣 ” 、 “ 利潤貢獻 ” 、 “ 貝發(fā)進入難易程度 ” 這四個緯度對 29個終端類型進行綜合評判，形成 5個終端等級，確定貝發(fā)重要主攻終端。 1 貝發(fā)現(xiàn)有資源為前提 貝發(fā)新渠道模型中渠道長度、寬度的設計充分考慮貝發(fā)現(xiàn)有資源，不能超出貝發(fā)資源現(xiàn)狀進行無限的渠道扁平化，后面渠道長度分析中進行了示范性的的渠道扁平化盈利匡算。 不同區(qū)域渠道層級不同。 高效率 – 通過構建物流、電子商務平臺與虛擬化運營體系，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運轉，降低交易成本。 貝發(fā)通過輸出奧運品質的全品項產品、配套的管理和盈利模式、強勢的市場推廣和深度協(xié)銷支持，為合作伙伴提供合作共贏的平臺和機會。 第三方物流中外運的戰(zhàn)略合作和全國中心倉的布局和設立，憑借高速、快捷、獨有的物流能力，實施二級到終端的扁平化渠道模式，并逐步達成為經銷商配貨到終端，為經銷商提供額外的直接與間接的增值服務。（以上只粗略預算） ? 只從費用的角度考評，貝發(fā)采用一級到終端的渠道模式是可以支持的。同時要做深度協(xié)銷，以每個業(yè)務員平均管理 30家客戶計算（文具店不想可口可樂售店密集），需要 35個業(yè)務人員，平均每人年綜合費用2萬計算，業(yè)務人員的直接費用為 70萬。同時，對總部的監(jiān)控和管理也提出極高的要求。 ? 所以，一級到終端，從資金和貨款板塊來講，一級到終端的渠道模式是不可取的（除非中外運和貝發(fā)的合作方式是不僅僅是物流配送，而且還要承擔著收款和相應的貨款風險）。 ? 特別注明：當中外運完全可以滿足貝發(fā)或分銷商終端及時配送并達成代收款時，物流就不是短板，但是可能還需要一個過程 ? 直營到終端，貝發(fā)基本可以實現(xiàn)對終端的現(xiàn)款現(xiàn)貨（只要承諾對滯銷產品可以調貨、換貨的機制，現(xiàn)款現(xiàn)貨可以部分實現(xiàn)）。 趨向短板 — 物 流 ? 在假定中外運能實現(xiàn)快速及時并直接可送貨直到各終端的前提下，一級到終端在物流板塊是可以達到的。 溝通探討 5 （二）大區(qū)的分類標準及劃分 四、 2023貝發(fā)市場布局規(guī)劃 （三）省市區(qū)的分類標準及劃分 （四）城市的分類標準及劃分 （一）市場布局總原則 貝發(fā)市場分類 —— 培育市場 ?培育市場也要考慮各省除上述市場外其他具備培育開發(fā)價值的市場； ?06年培育市場主要由重點市場經銷商進行覆蓋 ?培育市場較重點市場投入較低，其對貝發(fā)而言起到重點市場孵化器的作用； ?07年根據(jù)實際情況，選擇發(fā)展快的培育市場滾動進入重點市場； ?規(guī)劃 07年 3月份之前開發(fā)完成其余 30%的三級市場及部分百強縣。 項目組成員對除上海、北京之外的其他省（市）進行各指標打分及加權計算，得出每個省的分值。 西北為三類區(qū)域，對其所轄的省份、省會、地級城