【正文】 部門經理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。所以，近期一直在督促產品 B的銷售。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經理認為應增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 ? 分析如果不犧牲任何目標 ， 沖突是否可以得到解決 。 例：對于問題三，銷售部經理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。 例：對于問題一 ， 我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進行推廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓之后 ， 他們生產力的提高會彌補短期內銷售業(yè)績減少帶來的損失 。同時，分析主次目標的相互關系，協調好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現的問題進行調整。 關于 “ 接轉電話 ” 一項 ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。這些職位既不需要定量目標 ， 又不需要定性目標 。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 改變過去籠統考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。事實上，不能量化不等于不能衡量。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到Ｘ產品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統 ， 缺乏具體的內容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答 。例如： 2023年行政費用比去年下降 15%。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目標衡量；關注結果；要求有反饋和輔導；與績效考核相關聯。部門經理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經理可以運用自身的權威、工作經驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 【 自檢 】 對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。 情形二： 事先設定 ， 以目標的達成情況作為評估標準 。 情形二： 自己親自干。 反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中 ， 不再處于核心的 、 主導的指揮者的位置 ， 而是站在下屬的旁邊 。 輔導與反饋 沒有反饋和輔導就沒有目標管理 。 設定的目標還有什么用呢 ？ 情形二： 關注過程 。 ? 職業(yè)經理在目標管理過程中 ， 不是處于一個動不動就下達指令 ， 而是處在一個教練和顧問的角色中 ， 不斷地向下屬提供建議和信息 ， 與下屬共同商議對策 ， 幫助下屬調整行動方案 ， 達成目標 。 情形二： 制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 ? 在目標管理看來 ， 不僅定量的目標可以衡量 ， 定性的目標也可以衡量 。 情形二： 有時目標不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先沒有確認理解的一致性 ， 表面上達成共識了 ， 實際上對 “ 共識 ” 的涵義理解不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。 在目標向下分解的每一步 、 每一層均有可能出現目標的錯位 、 變形 、 偏離 。 上司已經胸有成竹 ， 然后 “ 征求征求 ” 下屬的意見 。 逐層下達指標 。目標管理可以幫助你從中選取對于達成 2023年企業(yè)經營目標最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標。 抓住重點 每位職業(yè)經理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“ 20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。 這兩種情況都不能實現有效的管理和領導 。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。 提示 據一項國際調查，在公司中， 30%的工作與實現公司目標沒有任何關系。經理人基礎管理技能之目標管理 第 15講 目標管理 【本講重點】 目標管理的好處 目標管理的特征 目標管理的難點 第一節(jié) 目標管理的好處 提示 目標統一，勁往一處使 在各自的層面上工作 激發(fā)主動性 抓住重點 明確的考核依據 目標統一 ， 勁往一處使 公司的各個部門 、 各個員工不能 “ 勁往一處使 ” 是很可怕的 。 目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現是十分重要的。 提示 如果不設定目標，只能出現兩種情況：一種情況是經常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 激發(fā)主動性 提示 目標是自己認同的 ， 無抵觸或很少抵觸； 目標是共同制定的 ， 有為目標的實現負責的熱情； 事先設定了目標 ， 等于做出了承諾 ， 下屬會努力實現； 設定了目標后 ， 把達成目標的種種方式 、 方法的選擇權交給了自己 ，增加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示 ， 而是要自己想辦法 ， 不主動不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ 除非我自己完成目標 ， 否則得不到好的評價 ， 即使態(tài)度再好也沒有用 ” ； 過去按上司指示辦 ， 只要把一件件指示做對就行 ， 現在不同了 ， 你可以錯好幾件事 ， 但你必須達成目標 ， 要好好動動腦子； “我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標”。 顯然，在有限的時間內，完成這么多的工作是不可能的。 共同參與制定的好處： （ 1） 了解相互的期望 （ 2） 使下屬充分了解組織目標 （ 3） 發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （ 4） 下屬認同制定的目標 提示 這里所說的 “ 共同參與制定 ” 的意思是： —— 以下屬為主導 —— 充分的目標對話 —— 上司與下屬的角色平等 —— 確認雙方認同 常見的假 (非 )目標管理 情形一： “ 下達式 ” 。 情形三： “ 征求意見式 ” 。 ? 與高層目標一致是一件十分困難的事 。 情形一： 下屬什么也沒有說 ， 將屬于他的工作領走了 ， 就以為與自己的目標一致了 。 可衡量 目標管理中 ， 所設定的目標必須是符合 SMART原則的 ， 即具體的 、 可衡量的 、 可接受的 、 現實可行的 、 有時間限定的 。 情形一： 定量的目標容易制定 ， 定性的目標難以制定 。 ? 目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果 ， 通過及時檢查 、 監(jiān)督 、 反饋來達到 。 所以 ，幾乎下屬的每一個行動 ， 都不是下屬根據目標自行做出的 ， 而是根據上司的指令做出的 。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。 輔導就是幫助下屬提高工作能力 。 下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評 、 責備 、 干涉 。 情形一： 目標是職業(yè)經理給下屬設定的 ， 考核表是公司人力資源部制定的 ， 兩個對不上號 ， 考核角度不一致 。 情形四： 年末才進行績效評估，而不是根據工作目標的達成情況及時評估。這種目標的變化，在多數情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。 ” 與下屬共同協商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。 ” 部門目標既然得到了上司的確認 ， 就很少有可能進行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經理應當如何應付呢 ？ 下屬們對于部門目標產生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 另外 ， 工作質量的高低也可以用 “ 數字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉為量化處理 ， 并進行細微的對比 。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。 目標管理具有五大好處：明確的目標 ， 能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作 ，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據 。 為了實現組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標 。目標是同目的聯系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。 工作目標不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個可以依此行動 、 檢驗和修正的尺度 ，這就是工作目標 。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數字明確下來的目標 。 定性目標 ◆ 年內制定新的報銷制度 （ 財務 ） ◆ 年內建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內公司管理規(guī)范化 （ 總經理辦公室 ） ◆ 年內改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。 如果我們事先沒有確定衡量目標的標準 ， 就會出現：六月份時 ， 當人力資源部經理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時 ， 人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決