【正文】 用到公司報到，這種高效靈活的運作模式顯示出它的優(yōu)越性，公司業(yè)務蒸蒸日上。 深層的精神文化 是組織文化的核心層，指組織在長期運作過程中形成的獨特的意識形態(tài)和文化觀念，包括組織目標、組織精神、組織風氣、組織道德和組織哲學等。 開發(fā)他人潛能 充分信任他人的能力，調動他人的情緒，使他們的潛能得以全部發(fā)揮。 個性魅力 個性積極，敢于冒險，能夠適應社會變革，意志堅強。斯通曾親自探望了銷售員哈桑因病住院的妻子，哈桑感激不已，每天工作達 16小時，使得其銷售業(yè)績一度名列前茅，為的是以此報答斯通的關懷。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事，不僅補發(fā)了伯涅特的工資，而且調整了工資政策，提高了工程師的待遇。 人力資源保留與發(fā)展專題 48 四、 培育融洽的人際關系 （一）改善組織人際關系 建立一個富有親和力的管理班子 設定合理的組織結構 實行員工參與管理 定期意見溝通 （二）改善個人人際關系 加強自我修養(yǎng) 善于與人相處 重視感情投資 換位思考，以心換心 人力資源保留與發(fā)展專題 49 （三）正確對待工作關系 與上級的協(xié)調 與下級的協(xié)調 橫向關系的協(xié)調 人力資源保留與發(fā)展專題 50 （四）溝通能力與溝通技巧的培養(yǎng) 知識面、修養(yǎng)、愛人之心 學歷、經歷、閱歷、心歷 人力資源保留與發(fā)展專題 51 案例研究 通用電氣的“情感管理” 通用電氣前總裁斯通就努力培育“大家庭感情”。他指示臺塑總管理處定期安排“午餐會報”制度，親自主持，頻頻發(fā)問，反復詰難，使參與者壓力巨大，以此檢驗各單位主管與幕僚人員對上級命令的貫徹執(zhí)行進度，并考驗他們的對答、應變能力。經 7天講習、 90天現場實習，每位新人必須提出“改善報告”，并接受主管追根究底的發(fā)問，對答無礙方能成為正式員工。 人員（ PEPOLE） 合理組合能夠產生協(xié)同作用的人員。 ｛ 人力資源保留與發(fā)展專題 41 （三）物資報酬的構成 工資：如基本工資等 獎金：如月獎、季獎、半年獎、年獎、任期獎等 津貼：如特殊工作環(huán)境（條件）津貼等 股票：如折扣優(yōu)惠購買權、期權、期股等 社會保險：如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等 商業(yè)保險：如人壽保險、健康保險等 福利：低價供應午餐、冬季取暖費等 人力資源保留與發(fā)展專題 42 （四）確定薪酬福利的考慮因素 ? 最低工資標準 ? 有關法律規(guī)定 ? 政府政策要求 ? 勞動力供求狀況 ? 企業(yè)財務支付能力 ? 地區(qū)工資指導線 ? 行業(yè)工資指導線 ? 通貨膨脹指數 ? 企業(yè)規(guī)模 ? 企業(yè)薪酬委員會意見 ? 企業(yè)薪酬導向 ? 崗位系列 ? 崗位級別 ? 工作業(yè)績 ? 崗位承擔的風險 ? 員工學歷 ? 員工資歷 ? 工作環(huán)境 ? 集體談判 ? 同地區(qū)同行業(yè)薪酬調查 人力資源保留與發(fā)展專題 43 薪酬管理程序 崗位分析： 崗位系列 崗位級別 崗位承擔的風險 考慮因素： 勞動力供求狀況 企業(yè)財務支付能力 企業(yè)規(guī)模 集體談判 薪酬導向 業(yè)績考評結果 工作環(huán)境 員工學歷 員工資歷 薪酬福利制度 參考因素： 最低工資標準 有關法律規(guī)定 政府政策要求 地區(qū)工資指導線 行業(yè)工資指導線 通貨膨脹指數 同地區(qū)同行業(yè)薪酬調查 員工薪酬 實施 反饋 調整 人力資源保留與發(fā)展專題 44 （五）分系列確定薪酬福利制度 管理系列 （ 1）高層管理者： 工資 +獎金 +職務津貼 +長期獎勵（股票 /商業(yè)保險） +社會保險 +商業(yè)保險 +職務福利 （ 2）中基層管理者：工資 +獎金 +職務津貼 +社會保險 +職務福利 （ 3）一般管理人員：工資 +獎金 +社會保險 技術系列： （ 1）關鍵技術人才：工資 +獎金 +崗位津貼 +長期獎勵（股票 /商業(yè)保險） +社會保險 （ 2）一般技術人員：工資 +獎金 +社會保險 生產系列： 工資 +獎金（生產質量、數量） +社會保險 銷售系列： 工資 +獎金（銷售額提成） +社會保險 后勤系列： 市價 人力資源保留與發(fā)展專題 45 三、塑造團結高效的團隊精神 （一）團隊的五個要素（ 5P） 目標（ PURPOSE） 把工作上相互聯系、相互依存的人們組成一個群體，使之能夠以更加有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標。 人力資源保留與發(fā)展專題 37 案例引發(fā)的問題 ： 克萊爾為什么要離開公司？ 公司如何設計特別崗位人員的評估指標和進行評估 管理？ 克萊爾的挫折感來自何方？ 克萊爾在中層干部會上不發(fā)言是對還是錯？請分析 其中原因。 事情的發(fā)生是這樣的：克萊爾的工作是著手研究 “ 成本分析 系統(tǒng) ” ，初期收集信息并進行調查，在收集信息和調查的基礎上 進行研究，而后提出研究報告。 人力資源保留與發(fā)展專題 33 （ 8）評估面談 主管讓下屬了解評估結果 主管與下屬溝通中進一步分析評估結果 主管向下層提出對過去工作的意見 下屬向主管提出工作的困難 共同討論改正的方案 人力資源保留與發(fā)展專題 34 （ 9）績效評估鏈中的障礙 生產率、回報率和利潤都在年終結算 報酬通常在年初確定 今年的工資確定以去年的生產率增長為依據 這一季度的獎金以上一季度的業(yè)績?yōu)橐罁? 評估 報酬 生產率 人力資源保留與發(fā)展專題 35 案例及案例分析 案例： 一個人才的流失 案例研究目的： 研究考評在職務晉升和薪酬中的作用 案例描述： 某公司要招聘一個研究分析員，要求是：女性， MBA學生。 （ 4）權重體系 某一指標的權重是指該指標在整體評價中 的相對重要程度。 人力資源保留與發(fā)展專題 27 （ 2）績效的特征 具有實際的效果 是工作過程產生的 能體現投入與產出的比例關系 可度量性 人力資源保留與發(fā)展專題 28 （ 3）績效考核 用量化的方法對員工績效進行客觀的描述 過程。 （ 4）公開的考評反饋 將考評的結果反饋給員工本人，使其知曉自己與崗位的匹配度，比較容易接受組織根據能崗匹配度做出的崗位調整、培訓等。 完成人力資源經理安排的相關工作。 向新員工提供情況介紹項目。任職者在執(zhí)行分配的任務中行使主動和獨立的判斷力。 崗位 能力 ? 崗位 能力 崗位 大才小用 離崗 調整崗位 小才大用 主動離崗 被動離崗 培訓后使用 能崗匹配，勝任愉快人才保留 能力與崗位匹配情況 人力資源保留與發(fā)展專